2020年農(nóng)歷二十九年1月23日上午10:00，由于突如其來的新型冠狀病毒肺炎疫情，武漢市交通封閉，整個湖北成為重災區(qū)。

同日，遠在廣州花都的東風日產(chǎn)乘用車公司迅速成立抗擊“新型肺炎”應急領導小組，制定疫情期間工作方案，并致信經(jīng)銷商，告訴大家“不能掉以輕心，更不能恐慌”。

隨后，公司外方總經(jīng)理安東尼·巴瑟斯（ ）、中方副總經(jīng)理陳浩先后向經(jīng)銷商發(fā)出新年工作指引和“攜手共進”鼓勵信抗擊疫情，齊心協(xié)力必勝”。

注：從左至右，東風日產(chǎn)技術中心副主任周峰、商品企劃總部負責人張智、《汽車商業(yè)評論》主編賈柯、東風日產(chǎn)副總經(jīng)理陳浩、和制造總部負責人楊玉龍。

在向社會捐款300萬元支持抗擊疫情的同時，為應對2月10日多家經(jīng)銷商逐步復工，東風日產(chǎn)迅速啟動“減負”、“政策松綁”、“供應保障”、 “平臺賦能”十六字方針。

一年上牌6萬多輛，合資非豪華品牌在湖北市場占有率位居第一的東風日產(chǎn)或許更能感受到疫情的痛楚，讓其知道立即響應，制定合理措施。緊急政策對于企業(yè)度過難關有多么重要。

2月9日，經(jīng)過連續(xù)18天的抗擊疫情，東風日產(chǎn)應急小組為5個地點、6個工廠的800多家加盟店、1.9萬名員工制定了詳細的內部防疫措施，建立了完善的云辦公系統(tǒng)。為即將到來的“云復工”做好準備。

“疫情的突然爆發(fā)，將進一步加劇中國汽車市場的低迷，尤其是今年上半年?！?陳昊表示，“零部件生產(chǎn)和物流可能會成為制約全國整車廠順利開工的制約因素?！?/p>

雖然形勢嚴峻，但他也看到了疫情后可能存在的市場機會。即使提前釋放一些剛性購車需求，購買二三車的家庭也會增加。不過，相比前不久陳昊所說的2020年車市的一些利好因素，整個形勢可謂急轉直下。

2019 年 12 月 20 日，他在年度供應商大會上表示：“雖然整個行業(yè)在走下坡路，但日本系統(tǒng)仍在快速崛起。明年各國領導人也將訪問日本，東京奧運會也將舉行，中國與日本的關系也將迎來新的局面，而這對東風日產(chǎn)來說是一個機會?！?/p>

可以說，東風日產(chǎn)剛剛度過了驚心動魄的2019年，銷量前五的中國車企中，只有東風日產(chǎn)和一汽-大眾實現(xiàn)逆市上揚。東風日產(chǎn)全年共實現(xiàn)終端零售117.0278萬輛，同比增長0.3%；去年前11個月，其在合資非奢侈品陣營的市場份額擴大至10.9%左右，較去年同期的9.8%增長1.1個百分點。

那么2020年會是什么樣子呢？

從宏觀上看，國際環(huán)境日趨復雜嚴峻。在全球經(jīng)濟下行、國內結構性矛盾突出、中美經(jīng)貿摩擦等背景下，我國經(jīng)濟下行壓力加大，消費、投資、出口三大需求持續(xù)放緩。，消費者信心低迷，消費力下降。

從行業(yè)來看，中國汽車市場已連續(xù)第二年下滑，同比下滑已連續(xù)17個月持續(xù)。2020年繼續(xù)下滑似乎不可避免。與此同時，法規(guī)政策越來越嚴格，行業(yè)競爭也越來越激烈。龍頭車企增長乏力，央企大規(guī)模倒閉，底層車企被淘汰。車企的市場份額不斷增加。大的。

在這種情況下，作為東風日產(chǎn)的合資企業(yè)，東風日產(chǎn)的股東并沒有降低預期2022準備上市的新車東風日產(chǎn)，這給其實現(xiàn)短期經(jīng)營目標帶來了很大壓力。

2020年1月7日，陳昊一行在廣州接受《汽車商業(yè)評論》采訪時，雖然覺得完成短期經(jīng)營任務的難度在增加，但還是提出了維持一年的底線要求—— 2020年同比下降。 “無論TIV（汽車行業(yè)年總銷售額）如何下降，我們的銷量都必須保持。市場份額不能減少?！?/p>

然而，世事難料，一個月過去了，時間已經(jīng)過了立春，而這個冬天卻似乎是漫長的無邊無際。新冠肺炎疫情尚未過去。如果說2019年的年度漢字是“南”，那么到了2020年，對于很多人來說，“北”就找不到了。

2月4日，立春之日，陳灝與外國合伙人也致信媒體，稱：“雖然疫情的寒冬依然存在，但沒有戰(zhàn)勝不了的‘寒冬’。 ，也沒有“春天”?！八粫?，寒冷已經(jīng)過去，它可以重生。”

這次他們能做到嗎？

沒有落入“流星”行列

或許，疫情發(fā)生以來，東風日產(chǎn)的應急響應部分說明了問題所在。這家車企今年已進入發(fā)展的第17個年頭。在之前的16年里，它經(jīng)歷了考驗，其中有一些是生死考驗，但它成功地活了下來。

很多人都記得2004年東風日產(chǎn)面臨合資公司分拆的場景，這大概是東風日產(chǎn)歷史上最有可能的時刻。最終，一次閉門管理審查促成了2005年《東風日產(chǎn)行動綱領》的頒布。從那時起，“全體員工都應致力于合資公司利益的最大化”成為一項重要原則，而這個節(jié)目也成為了雙方的共同行為。指導方針，并最終成為中國合資企業(yè)的典范。

駐日方東風日產(chǎn)乘用車公司商品企劃總部負責人張智評價汽車業(yè)務：“我們這里也吵過架，但我跟日方吵過架，就算那些人是老板“在日產(chǎn)之前……每個人都在為合資企業(yè)的利益最大化。無論你是東風派還是日產(chǎn)派，都無所謂?！?/p>

陳昊經(jīng)歷了那個轉折點。事實上，他也曾經(jīng)歷過東風日產(chǎn)前身廣州風神汽車的創(chuàng)業(yè)歷程。當時，他和一幫東風人從山里的十堰來到廣州花都。在“無路”、“無房”、“無辦公室”的艱難條件下，他們不知道這件事能不能做到。其次，一有動力，就很難創(chuàng)業(yè)。“從招聘員工，做銷售，到管理生產(chǎn)，一切都靠自己的探索，沒有人告訴你什么是對，什么是錯?！?陳昊道：“最大的財富是血，我不怕打?！?/p>

東風日產(chǎn)也經(jīng)歷了連續(xù)三年未能實現(xiàn)年銷量100萬輛目標的痛苦時刻。2012年，為了實現(xiàn)這一目標，他們還進行了區(qū)域體制的大刀闊斧的改革，成立了四大營銷部門。然而，當年意外的釣魚島事件導致最終銷量僅為77.3萬輛，10年來首次出現(xiàn)負增長。然而，影響在第二年沒有成功。

2014年3月，陳昊代表中方出任東風日產(chǎn)營銷總部副總。他繼續(xù)帶領車隊沖破100萬輛，距離目標還有4.6萬輛。同年，豐田通過在中國的兩家合資公司率先突破100萬輛的銷量。對東風日產(chǎn)來說，三度破百萬，難免令人沮喪。

2015年5月上任的東風汽車集團有限公司董事長朱延峰飛抵廣州，親自為東風日產(chǎn)加油打氣。他安慰說，當一個公司達到一定的水平時，它的銷售額總是會動搖，才能更上一層樓。從10萬到30萬，非?？欤坏菑?0萬到50萬，可能需要一段時間才能在30萬的地方徘徊；從 50 萬到 100 萬，中間的銷量總是會動搖，然后再往上走。

這種安慰的背后是更遠的洞察，但更重要的是，它釋放了東風日產(chǎn)管理團隊因過于關注臨時銷售成敗而產(chǎn)生的焦慮，也讓公司的狼文化變成了沉穩(wěn)的風格。

2015年，也就是朱延鋒來助威的那一年，東風日產(chǎn)的日產(chǎn)品牌和啟辰品牌終于突破100萬輛大關，實現(xiàn)了101.9萬輛的銷量。又是一年，東風日產(chǎn)僅以日產(chǎn)品牌就突破了100萬輛的銷量。此后，連續(xù)三年穩(wěn)穩(wěn)站在千萬車企的臺階上。

2017年，東風啟辰獨飛。作為東風日產(chǎn)營銷總部副總，陳浩一行推動東風日產(chǎn)終端銷量超過112萬輛，同比增長10.6%，遠超108萬輛。年度銷售目標。

2018年2月7日，陳昊任東風日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理。當年實現(xiàn)汽車銷量116.7萬輛，同比增長3.9%。盡管2019年整個乘用車市場下滑9.6%，但公司仍實現(xiàn)正增長，銷量突破117萬輛。

其中，軒逸組合終端銷量同比增長0.45%；第七代天籟交付86578輛，整個天籟組合達到93345輛；逍客新碼頭銷量同比增長9.9%。奇駿端子銷量同比增長3.9%；SUV樓蘭全球銷量23,523輛；新藍鳥碼頭銷量47371輛，同比增長4.5%。全新騏達兩廂終端銷量75036輛，同比增長22%。

2019年12月20日，陳昊在供應商年會上發(fā)表了熱情洋溢的講話。他說：“東風日產(chǎn)成立16年，一年一度的供應商大會第一次回到花都。十六年前，我們也是從花都出發(fā)，建設‘四廠五廠’。經(jīng)過戰(zhàn)略布局東風日產(chǎn)常州工廠也將投產(chǎn)，東風日產(chǎn)的業(yè)務版圖正在一步步擴大，我們正朝著‘合資品牌前三’的目標邁進?！?/p>

這是東風日產(chǎn)發(fā)布的2017-2022年新中期經(jīng)營計劃的目標，屆時銷量將達到160萬輛，合資非豪華陣營的市場份額將超過12%，盈利能力將達到行業(yè)前三。如今，2020年已經(jīng)成為東風日產(chǎn)新中期經(jīng)營計劃的關鍵之年，但新車型均未上市。東風日產(chǎn)應該采取什么樣的態(tài)度和行動來實現(xiàn)計劃？

陳曌給出的第一個答案，就是站直。他對供應商說：“上個世紀，我們正處于一個汽車巨變的時代，也是一個‘星星’加速消亡，‘流星’極度擁擠的時代。很容易成為一個“流星，但難當明星。東風日產(chǎn)穩(wěn)了16年，我們沒有落入‘流星’的行列，這根本不是技術，而是正直?！?/p>

保持正軌比令人驚嘆更重要

什么是守正？也就是外界越是不確定，我們越要尋求自己的確定性，外界越是不可預測，我們越要回歸客戶，回歸本源。

2019年東風日產(chǎn)召開的供應商大會主題定為“定”。陳浩讓他們保持專注，不要驚慌?！皬淖至x的角度來說，‘決心’就是‘挺住’，挺住就是不忘初心、回歸原點。在當下的行業(yè)背景下，我覺得挺住比驚喜更重要?！?他說。

陳昊認為，從長遠來看，決定車市最終結果的，一定是對客戶、產(chǎn)品和服務的基本需求的滿足，對成本和質量的堅持，對管理和效率的極致追求。. 回歸本源是推動車市優(yōu)勝劣汰的終極力量，真正的消費升級也只屬于那些回歸本源更好的車企。

2019年，東風日產(chǎn)推動多個品牌同步發(fā)展，成功推出8款新車，在超智能駕駛、EV、智能車聯(lián)網(wǎng)迭代等技術上取得重大突破；TdC（Total Cost）降成本活動全面開展，本土化工作取得明顯進展；通過產(chǎn)銷平衡的優(yōu)化和供應的快速協(xié)調，東風日產(chǎn)的生產(chǎn)計劃將得到全面實現(xiàn)，在供應鏈成本競爭力的提升和風險預控體系方面效果顯著。

由此可見，東風日產(chǎn)擁有雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟（ABM）中最強大的智能制造品質。在聯(lián)盟工廠綜合競爭力排名中，東風日產(chǎn)9年7冠，發(fā)動機廠7年6冠。2019年，東風日產(chǎn)五家整車廠全部進入前六名，兩家發(fā)動機廠包攬前兩名。同年，東風日產(chǎn)工廠還獲得了《科爾尼聯(lián)合汽車商業(yè)評論》評選的中國最佳工廠生產(chǎn)網(wǎng)絡優(yōu)秀獎。

保持正直，就是不應該只是隨波逐流，不應該盲目迎合市場的短期機會。2019年，陳昊提出了東風日產(chǎn)必須始終堅持的“三尊”（尊重市場、尊重客戶、尊重合作伙伴）理念，以“創(chuàng)造價值，共謀福利”。“這比有一個小策略、一個小把戲和一陣風呼嘯而過要難得多，”他說。

比如東風日產(chǎn)有15個專門的KPI來判斷每家門店的盈利能力，考核對象是旗下一個部門的經(jīng)銷商收入管理委員會。該部門負責進行經(jīng)銷商能力診斷。經(jīng)過2015年以來的探索和實踐，診斷過程量化、規(guī)范化，制定了《經(jīng)銷商風險內控診斷基準表》和《經(jīng)銷商內控管理典型案例手冊》?？梢哉f，東風日產(chǎn)是首家做如此細致工作的整車廠。東風日產(chǎn)還對經(jīng)銷商利潤管理進行精細化，形成上千個成功案例2022準備上市的新車東風日產(chǎn)，匯編成冊，為經(jīng)銷商提供扎實、專業(yè)的系統(tǒng)支持。

正是秉持誠信的理念，陳昊將2020年初召開的全國經(jīng)銷商大會的主題定為“和諧”。他告訴《汽車商業(yè)評論》：“小勝靠智，大勝靠德，恒勝靠和。經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間，同城之間，（長盛）也靠和諧。也就是說，在這一次，大家一定要抱團取暖，我不能說我希望我能先殺了他，整個市場都是我的，這個時代早就過去了，理智一點?！?/p>

堅持到底，就是要解決市場競爭中每天都會不斷出現(xiàn)的基本的突發(fā)問題。記得2018年初，陳昊執(zhí)掌東風日產(chǎn)擔任中方負責人時，公司面臨7.9萬臺變速箱供應不足的困境，被告知1萬臺進口車無法進口。10,000 單位差距的壓力。在隨后的推進過程中，ISSC課題、CCS課題、電子卡尺供應、國六對應壓力不斷涌現(xiàn)。在過去的一年里，我們遇到了各種我們想到和沒有想到的問題、困難和困惑，而東風日產(chǎn)成功地解決了這些問題。

例如，為了消除國六切換供應的風險，供應鏈管理部根據(jù)銷售需求確定了從0到100%的分步生產(chǎn)計劃，并配合零部件采購部確認供應商的能力提前。同時，針對暴露的供應商產(chǎn)能問題，采購總部對風險進行專項項目跟蹤管理，并配合供應鏈管理部、研發(fā)部、質保部與供應商一起明確備案和介紹計劃，明確各方行動的內容和責任。最終，通過早期建設倉儲、海外空運、新設備、

《汽車商業(yè)評論》注意到，由于提前切換國六，2019年東風日產(chǎn)并未形成其他部分車企的混亂局面，影響經(jīng)銷商賣車。陳昊的想法很簡單，沒有投機取巧的心理。他說：“我們覺得還是要早點去做，不然到頭來還是要被經(jīng)銷商拿回來，拿回來之后還要找個倉庫收起來，還要看“如果車壞了，我們必須修理它。一旦修好，它就會被運到其他經(jīng)銷商處出售?！?/p>

汽車是一個系統(tǒng)的產(chǎn)物，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會導致故障。2019年以來，隨著行業(yè)洗牌的加劇，中國汽車行業(yè)供應商風險事件頻發(fā)，甚至多家供應商破產(chǎn)。東風日產(chǎn)致力于打造最具競爭力的生態(tài)系統(tǒng)，其中風險控制必須是重要的一環(huán)。

2019年，東風日產(chǎn)共經(jīng)歷20余次供應風險。主要問題是環(huán)保限產(chǎn)、金融風險和突發(fā)事故三類。其中，60%的突發(fā)事故是由火災和設備故障引起的。為此，啟動了對供應商各維度風險因素的綜合評估?！斑@不僅僅是供應穩(wěn)定的風險，更多的是業(yè)務層面的風險，”陳昊說，“東風日產(chǎn)一直專注于監(jiān)控可能出現(xiàn)問題的公司?！?/p>

面對企業(yè)成長的悖論

在2019年底的東風日產(chǎn)高管論壇上，陳灝邀請清華大學汽車發(fā)展研究中心主任李賢軍教授發(fā)表演講：當一個行業(yè)的增長達到頂峰時，顛覆者就會出現(xiàn)。行業(yè)總是在經(jīng)歷跨越式迭代，也就是說，當顛覆性技術來臨時，新興企業(yè)將無情淘汰舊的和過時的。每個行業(yè)都在不斷發(fā)展。

顯然，陳昊強調，正直不代表技術不重要。他拒絕的是一陣風的“妙技”，他提倡的是選擇顛覆性的技術，讓企業(yè)更好地聚焦客戶。因為偉大的公司始終堅持“以客戶為中心”的理念，他們不僅滿足客戶的即時需求，而且基于對客戶潛在需求的深刻理解，為客戶提供最好的產(chǎn)品和服務。

從汽車四化入手，隨著5G、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新技術的加速應用，陳昊注意到滿足客戶各種潛在需求的可能性正在迅速發(fā)生，也促使汽車行業(yè)的邊界被打破，生態(tài)被重構。汽車不再是簡單的交通工具，而是與軟件、國家能源環(huán)保戰(zhàn)略、社會交通系統(tǒng)密切相關的生態(tài)系統(tǒng)。新形勢下，全新的技術體系、全新的業(yè)務結構、全新的管理模式，讓軟件定義汽車成為可能。

陳昊清楚地知道，雖然每個創(chuàng)業(yè)者都希望有一個長期的基礎，但對于單個企業(yè)來說，其生命周期的成長曲線一般是S型的。經(jīng)過一個穩(wěn)定期和一個快速增長期，會達到一個極限增長點，然后維持在一個固定水平，不可避免地進入一個下行通道，雖然創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)盡力拉長曲線，延緩極限的到來觀點。

企業(yè)特別是大企業(yè)的發(fā)展是一種“連續(xù)邏輯”，而行業(yè)的發(fā)展則是一種“迭代進步邏輯”。一個行業(yè)每一次迭代，都會因為很多企業(yè)跟不上節(jié)奏而死去。陳昊告誡同事，這是企業(yè)成長的悖論。將你帶到現(xiàn)在的地方不會讓你永遠留在你所在的地方。如果你相信太多，執(zhí)著于導致你成功的邏輯，那么成功的邏輯將不可避免地讓你失望。導致失敗或平庸。

當然，并不是所有的企業(yè)都會隨著行業(yè)的迭代而死去，一些幸存下來的優(yōu)秀企業(yè)會以跳躍的方式進入“二次增長曲線”。關鍵是在曲線到達極限之前，他們開始尋找并穿越下一個S曲線。當傳統(tǒng)業(yè)務達到發(fā)展極限時，新興業(yè)務也實現(xiàn)了突破，新興業(yè)務取代傳統(tǒng)業(yè)務，成為企業(yè)的核心競爭力。實現(xiàn)業(yè)務連續(xù)性。

這就好比日產(chǎn)擁有摩特木這樣的高級工程師，潛心研發(fā)可變壓縮比發(fā)動機技術20年。從1998年的構想到2018年的量產(chǎn)，經(jīng)歷了反對、鄙視，甚至計劃瀕臨崩潰。的過程。這項能夠很好地平衡汽車高動態(tài)性能和低油耗要求的技術，自發(fā)動機發(fā)明以來的幾十年甚至幾個世紀，一直是所有發(fā)動機工程師的最大夢想之一。但這并不妨礙2010年日產(chǎn)舉世聞名的Leaf純電動汽車的誕生。

所謂的常青樹，不是在一個彎道里拉得很長很慢，而是可以一次次越過第二條彎道。陳浩說，所有優(yōu)秀的公司都是這樣發(fā)展的。東風日產(chǎn)要想活得更久，就必須努力超越工業(yè)周期規(guī)律的局限?！霸诒３终\信的基礎上，更要下定決心去創(chuàng)造改變。汽車行業(yè)正在發(fā)生劇烈的變化，新技術發(fā)展的方向并不明朗，大家面臨的長期不確定性也在增加。洞察力，敢于挑戰(zhàn)自我，敢于突破自我”。

2018年是東風日產(chǎn)新中期經(jīng)營計劃的開局之年。這一年，陳昊正好是東風日產(chǎn)的副總經(jīng)理。他迅速確立了科技創(chuàng)新和文化傳承雙核驅動的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展部。

為讓企業(yè)有機會進入“二次增長曲線”，今年東風日產(chǎn)確定品牌從年輕化向智能化轉型，從三大領域展開日產(chǎn)智行科技行動智能駕駛、智能動力、智能互聯(lián)。逐步引進領先技術和產(chǎn)品，推動全價值鏈創(chuàng)新升級。到2022年，日產(chǎn)智行共推出10款車型，推進產(chǎn)品智能化進程。

2019年，東風日產(chǎn)正式成立數(shù)字化轉型辦公室。從信息化到數(shù)字化，東風日產(chǎn)的數(shù)字化轉型已經(jīng)走過了17年。陳灝期待讓數(shù)據(jù)在整個價值鏈中產(chǎn)生反應，用理性的數(shù)據(jù)分析代替情感體驗決策。

他還強調協(xié)同共生，認為建立價值網(wǎng)絡比固守供應鏈更重要。當前的產(chǎn)業(yè)價值鏈模式在互聯(lián)技術的影響下，不斷從線性固化的供應鏈向柔性協(xié)同的價值網(wǎng)絡演進，百年組織管理正在從分工走向協(xié)作。因此，未來的競爭不是企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)集團與企業(yè)集團之間的競爭，企業(yè)生態(tài)之間的競爭。

2017年以來，東風日產(chǎn)逐漸增加了與車聯(lián)網(wǎng)、智能駕駛相關的新合作伙伴。現(xiàn)在，它也在與一些軟件和服務公司探討新的合作模式，共享聯(lián)合開發(fā)資源和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗。陳灝期待以大數(shù)據(jù)、智能制造、跨界合作形成的價值網(wǎng)絡為依托，圍繞客戶移動出行生活圈實現(xiàn)東風日產(chǎn)生態(tài)圈的繁榮。

在這個過程中，東風日產(chǎn)自身的研發(fā)實力也迅速壯大。依托粵港澳大灣區(qū)的技術和人才優(yōu)勢，2019年9月，東風日產(chǎn)技術中心深圳分公司正式投入運營，整個技術中心自成立以來形成了相當?shù)乃?。當年在日產(chǎn)平臺上開發(fā)啟辰品牌產(chǎn)品。.

東風日產(chǎn)技術中心副主任周峰告訴《汽車商業(yè)評論》：“除了日產(chǎn)的標準體系，我們還建立了自己的凱晨標準。日產(chǎn)也派了年輕人來找我學習，有一個過程中的良性過程。互動。我們正在以這種方式發(fā)展，以一種更加開放和協(xié)作的方式。

放棄馬車，跳上火車

然而，跨越S型增長曲線走向“二次增長曲線”說起來容易做起來難，尤其是在市場下滑和行業(yè)變化的背景下。

“真的是冬天，”陳昊評價汽車業(yè)務：“東風日產(chǎn)能否在諸多新技術、新趨勢中準確識別機遇和風險，抓住機遇，快速行動，從而搭上行業(yè)轉型發(fā)展的快車？能否經(jīng)受得住‘野蠻人’的挑戰(zhàn)？目前有一個問號，相應地，長期經(jīng)營的風險也在增加。”

2019年，雖然東風日產(chǎn)取得了不錯的成績，但從整個國產(chǎn)日系品牌的銷量增長來看，陳昊還是覺得“這個成績不是特別理想”，“打得很努力”，未來還要往上爬. “關山”依然巍峨聳立。

陳灝說：“過去我們賴以成功的要素，正在一點一點地瓦解。過去，我們把東風日產(chǎn)比作一艘大船，而現(xiàn)在，這艘大船正經(jīng)歷著狂風暴雨，我們需要高度警惕?！?/p>

2018年，在中國汽車市場經(jīng)歷28年來首次負增長之際，陳昊和時任東風日產(chǎn)乘用車公司總經(jīng)理埃爾頓谷碩明確表示，面對未來市場的復雜性和不對稱性，不確定性，東風日產(chǎn)應該以開放的心態(tài)，以拉而不是推的原則組織優(yōu)質資源，通過不斷的迭代和調整，“智造未來”。

這種開放的心態(tài)，現(xiàn)在已經(jīng)被陳昊推廣到了“放棄馬車，跳上火車”的思想。思維轉型必須是業(yè)務轉型的前提，只有這樣才能實現(xiàn)向“第二條增長曲線”的飛躍。比如，他說東風日產(chǎn)成立了數(shù)字化轉型辦公室。這只是表象。核心是希望大家的思維方式會有所改變。如果思想不改變，數(shù)字化轉型辦公室將無法進步。

從馬車思維到火車思維，著名經(jīng)濟學家熊彼特說過，無論連接多少節(jié)車廂，都無法造出火車。只有放棄馬車，跳上火車，才能獲得十倍的速度。兩者最大的區(qū)別在于底層運行邏輯的不同。放棄馬車，跳上火車，其實是一種果斷的姿態(tài)，是一種自我革命，是企業(yè)的一次轉型升級。

彼得·德魯克說過，動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然按照過去的邏輯做事。拿著舊地圖，不可能找到新大陸。陳昊在2019年12月初的東風日產(chǎn)高管論壇上強調，現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)還是在內心，在自己的心態(tài)上。當“火車”即將呼嘯而過時，它依然執(zhí)著于“馬車思維”。思維慣性。他認為，當大家習慣了行業(yè)的高速增長，思考和決策都圍繞著“增長的邏輯”展開，久而久之，組織就會出現(xiàn)一些“病態(tài)變化”。

這些“病態(tài)變化”，他總結為四點：一是缺乏危機意識和緊迫感；二是階級固化和組織疲勞；第三，堅持流程，效率下降；最后，以自我為中心，而不是以客戶為中心。

陳昊說：“無論是危機意識、客戶意識缺失、組織疲勞、流程繁瑣等等，本質都是我們的心態(tài)，我們的思維依舊被慣性所支配，我們依舊穩(wěn)穩(wěn)的坐在‘馬車上’ ’，對呼嘯而過的火車視而不見?！?他要求東風日產(chǎn)的所有高管把所有的反思都指向自己，正視一些內部問題，走出舒適區(qū)，突破慣性思維，把各自的部門都傳遞下去，提供一個容錯的環(huán)境，改變過時的做事方式，融入企業(yè)文化。

“有時候零錢是這樣的，就像多米諾骨牌一樣，最重要的是找到能觸發(fā)零錢的牌，找到第一個小零錢，然后往下推?！?陳昊是這么想的，但他能帶領大家去做嗎？

陳昊，1970年出生，1992年浙江大學畢業(yè)后，在“東風春暖花開”的季節(jié)，放棄了改革開放的沿海熱土，選擇了位于十堰的東風汽車集團。 ，湖北，現(xiàn)稱為第二汽車廠。他的初衷是從自己的專業(yè)出發(fā)，回答朱可楨老校長關于“做什么樣的人”的問題，“做一個能與中國汽車工業(yè)共同成長，做一點貢獻的人”為中國汽車工業(yè)的進步?！?。

從當時的交通狀況來看，湖北十堰是一個非常偏遠的地方。即使從武漢出發(fā)，也得坐夜車才能到。從十堰市區(qū)到指定工廠，車程近一個小時。在那里，他工作了十年，直到2002年南下廣州，與同事一起創(chuàng)辦了東風日產(chǎn)。

這已經(jīng)是融入陳昊骨髓的職業(yè)，他愿意為此傾盡全力。很多人還記得這樣的場景：2017年7月18日，全新KICKS小型SUV上市。為了彰顯青春屬性，陳昊頭戴黑色鴨舌帽，身著潮流裝備，手持大型塑料夜光噴漆槍沖向DJ臺。然后，他放下槍，拿起話筒。他還不得不和身邊的DJ女孩和DJ男孩搖擺不定，同時利用MC陳浩的身份打造出KICKS風格。

賣車不容易！“一代人有一代人的使命，也有一代人的機會?！?2019年10月9日，肩負不只賣車重任的陳昊參加了公司舉辦的“尋找未知的自我”大型青年對話活動，當時他對同學們說天津大學，“走多遠，不忘初心”，“人生是一場長跑，找到方向，就會走到終點。”

盡管寒冬凜冽，陳灝卻渴望將東風日產(chǎn)打造成一家偉大的公司。他在不停地打員工的同時，也不斷地鼓勵大家。他說：“偉大的公司是冬天的孩子”?！皻v史經(jīng)驗告訴我們，行業(yè)的每一個寒冬，都是秩序重構的時刻，也是優(yōu)秀企業(yè)拔地而起的時刻。”

隨附的：

《汽車商業(yè)評論》主編賈柯博士與東風日產(chǎn)副總經(jīng)理陳浩一行的采訪長文《陳浩：真的是冬天》，請參考《汽車》雜志《商業(yè)評論》雜志，2020 年 2 月 15 日。