對汽車業(yè)而言，競爭是永恒的主題，盡管競爭會令企業(yè)痛苦，但這是產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展最佳手段。
而在談到被新技術新概念不斷沖擊的汽車行業(yè)前景時，朱華榮認為，“隨著時間的推移，最終造車的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自己越來越像汽車企業(yè)”。而長安也會在未來形成一套完善的互聯(lián)體系，進而從制造+服務+互聯(lián)科技方面向新的汽車技術公司轉(zhuǎn)型。
端午期間，《華夏時報》記者從相關渠道獲悉，由美團主導、摩拜與一汽共同推進的共享汽車已進入實際運作階段，這也預示著，繼上周本報報道一汽戰(zhàn)略投資拜騰的因果關系之后，造車國家隊并不像外界想象的那樣孤注一擲，在不同的細分市場上，無論是徐留平或是李書福、柳青、王興都采取了更為積極和實驗性的做法，試圖在流量和渠道上找到真正的貫通法則。
同時，這場正在開始資源整合、橫跨互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)的變革，再一次將究竟是車企淪為互聯(lián)網(wǎng)的硬件供應商、還是互聯(lián)網(wǎng)淪為車企的系統(tǒng)服務商這個話題拋向臺面。
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“我比較看好一汽、美團和摩拜的組合優(yōu)勢。”一位天使投資人在與《華夏時報》記者接觸時稱。在他看來，從無錫外賣大戰(zhàn)后，其實美團與實體的溝通流量優(yōu)勢已經(jīng)開始顯露出來，“這不是大或小的問題，是連接的商業(yè)模式存在變現(xiàn)可能性的問題。”上述人士認為。
這條商業(yè)路徑的合理性在哪里?記者采訪的幾位投資人為《華夏時報》記者粗略描繪了這樣的應用場景——首先，共享汽車目前最大的業(yè)務難點來自于停車難，車造得再好，偌大的城市里那么多停車位，沒有一個是可以與你分享的，通過共享汽車節(jié)約的時間成本等于零。
而美團的優(yōu)勢在于先期做完了餐飲、票務市場弱連接行業(yè)的閉環(huán)，一個商務區(qū)的消費者可能中午要在哪里宴請合作伙伴，晚上準備去哪里和家人、朋友約會，這些通過大數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)已經(jīng)可以勾勒出一張明晰的用戶習慣圖。而其中最重要的是，多數(shù)餐飲、票務提供商，都是美團的友商或合作伙伴，“這條線是通的，對美團來說是落實的問題，但對別家而言是需要重新做通的問題。”相關行業(yè)投資人稱。
也就是說，整個B to C的業(yè)務模式中，運營共享車的B端貌似是美團一家，但實際上，美團背后提供了一個大B的服務載體，一位接近一汽管理層的消費人士在與《華夏時報》記者溝通時稱：“我覺得這是徐董事長看重的一個方向，車聯(lián)萬物。”摩拜的一位高層對此大數(shù)據(jù)引發(fā)的商業(yè)聯(lián)通路徑也持認可態(tài)度。
三國殺的相通處
擁有可復制的商業(yè)通路，僅僅是完成了紙上推演的第一步，更為重要的是資源的最大整合效果。
在這一點上，無論是滴滴或是美團、李書福麾下的曹操專車都具備各自的行業(yè)優(yōu)勢。
滴滴的網(wǎng)約車模式連接的是消費者和運力，滴滴創(chuàng)始人程維說，“滴滴堅決不造車”，但事實上，這家出行巨頭和車企正走得越來越近。從目前披露的信息看，滴滴已和全球最大的汽車制造商大眾集團成立合資公司。初期大眾將管理約10萬輛滴滴車輛，其中三分之二將是大眾旗下品牌車型;前期大眾將持合資公司40%的股份，后期增持10%。而更早前，滴滴聯(lián)合了31家汽車制造、零配件制造、新能源、數(shù)字地圖、車聯(lián)網(wǎng)等領域的企業(yè)，組建了洪流聯(lián)盟。這份合作名單上包括北汽、博世、比亞迪、零跑汽車、四維圖新、國能NEVS、雷諾-日產(chǎn)-三菱、大眾汽車集團(中國)、威馬汽車、鎣石汽車、眾泰等企業(yè)。
而曹操專車更是被吉利董事長李書福在今年開年報告中尤其提及，最新的消息是，曹操專車目前已經(jīng)獲得了29個城市的網(wǎng)約車經(jīng)營許可證。截至2018年5月，曹操專車累計注冊用戶超過1600萬，日活用戶超過80萬。
曹操專車董事長劉金良認為，背靠吉利汽車的主機廠背景，曹操專車可以有效地控制車輛采購成本。此外，曹操專車采用純電動車，能耗成本僅為燃油車的三分之一到二分之一，還能進一步將電樁運營商的資源圈入吉利的商業(yè)版圖。
再看摩拜與一汽共同投資的新特汽車項目，一樣是捆綁主機廠資源，而且是一汽大廠和貴州省的資源，國有資本的名片+貴安新區(qū)+中國第八個國家級新區(qū)與高通、騰訊、華為、阿里等公司的云中心落地的加持，都轉(zhuǎn)而成為新特的加分項。
滴滴、曹操、美團三國殺的每一方，都在想法設法強調(diào)自己血統(tǒng)與資源的配置優(yōu)勢。
曹操與滴滴的合并同類項
既然各有各的資源優(yōu)勢，那為什么市場有很大一部分投資者認可美團屬于一個類型，而曹操與滴滴屬于另一類型的運營體系?
“從企業(yè)性質(zhì)看，美團的基因是連接了共享車之外的運營場景，打通了周遭的運營閉環(huán)后用農(nóng)村包圍城市，而滴滴、曹操的打法更先強調(diào)了與車有關的運營，在逐步走通了車輛、運力、電樁配套等環(huán)節(jié)后，最終還是要打回實體店，開拓更明確的用戶場景。”一位前汽車制造業(yè)龍頭企業(yè)高管對記者表示。
也就是說，美團與滴滴、曹操選擇了兩條看似相同，卻在“互聯(lián)網(wǎng)+實體”的運作難度中截然不同的兩條道路——美團的打法看似簡單，卻需要更繁瑣的店頭對接，走到目前的節(jié)點，時間成本和人力成本更高;而滴滴、曹操的戰(zhàn)術特征一開始是滴滴做自己的運力、用戶，曹操確保自己網(wǎng)約車口碑，但越往下走，越發(fā)現(xiàn)解決了運力、用戶、車輛后，最終的閉環(huán)指向的是更深層次的消費挖掘。
“哪種打法更真實，更接近共享汽車的實現(xiàn)目的?”當《華夏時報》記者將上述問題拋給幾位受采訪的一線投資人時，得到的回答都指向了運營難度。“白貓黑貓，抓到老鼠就是好貓!眼下的市場，美團的資金優(yōu)勢可能更強，也就是從實體店銷售向共享汽車運營切入的硬啟動過程中，可以靠強補貼補足自己的短板，而滴滴與曹操等的優(yōu)勢在于先做好了車，或者先做好了運力，究竟是農(nóng)村包圍城市，還是城市攻堅農(nóng)村，很難定論。”上述人士稱。
一周內(nèi)中美貿(mào)易戰(zhàn)的指向，堅定了大多數(shù)國人挖掘內(nèi)需的基本認知，而共享車的未來，更需要明確在O2O無法持續(xù)的情況下，互聯(lián)網(wǎng)與實體業(yè)本就一家親的運營實質(zhì)，系統(tǒng)服務商與硬件供應商的角色互換，或者說角色再平衡，一直是人在做，天在看。