在前景一片大好之際，阿特茲作為其主力車型，僅一周時間就以車內(nèi)大面積異響投訴量位居車質(zhì)網(wǎng)第一。由此產(chǎn)生的影響，對于一心打造價值營銷體系的一汽馬自達(dá)來說并不是一件好事。

如果事件得不到有效解決，持續(xù)發(fā)酵的“變態(tài)門”可能會逐漸抹殺一汽馬自達(dá)剛剛建立的市場口碑。至于后續(xù)產(chǎn)品的進(jìn)度跟不上一汽馬自達(dá)，2020年彌補(bǔ)與長安馬自達(dá)的銷量差距是奢望。

4月24日，一汽解放與一汽轎車順利完成資產(chǎn)重組置換，并成功上市。這必將是一汽集團(tuán)新時代的開端，也為一汽集團(tuán)各板塊組織架構(gòu)的重構(gòu)拉開了帷幕。經(jīng)過一系列內(nèi)部調(diào)整，在“一汽轎車”已成為歷史的同時，曾經(jīng)受制于體制的一汽轎車馬自達(dá)也將獲得重生。

也就是說，與一汽豐田、一汽-大眾處于同一管理水平的一汽馬自達(dá)，在脫離一汽車系后，在精簡決策流程的前提下，將凝聚力量迎接新的發(fā)展。合理配置集團(tuán)資源。階段。

經(jīng)不起折騰的產(chǎn)品矩陣

確實，已經(jīng)過了產(chǎn)品檢驗期的阿特茲應(yīng)該不會有這樣的問題。據(jù)車質(zhì)網(wǎng)、車投訴網(wǎng)等渠道了解，2020款馬自達(dá)Artez在B柱、C柱、后備箱等多個車身部位存在異響問題。而當(dāng)他身邊的阿特茲主人也遇到這種麻煩時，“異響”并非偶然現(xiàn)象的事實才剛剛得到證實。

此外，由于缺乏明確的解決方案一汽馬自達(dá)2022，目前4S店采用調(diào)整、潤滑、泄壓等方法，標(biāo)本兼治，治標(biāo)不治本。

或許“車內(nèi)噪音”從來都不是評判一輛新車好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。與帕薩特在中國保險研究院碰撞中的表現(xiàn)相比，只被異響折磨的阿特茲根本不值一提。但如果以數(shù)量來判斷，年銷量僅為10萬輛的一汽馬自達(dá)，遠(yuǎn)非上汽大眾承受此類事件的能力。

而且，就連上汽大眾也在刻意躲避“撞車門”數(shù)月后彌補(bǔ)了這一點。此時，帕薩特重回巔峰是一句空話。這意味著，一旦阿特茲很難在短時間內(nèi)恢復(fù)正常，一汽馬自達(dá)將不可避免地提前陷入“沒飯吃”的困境。

過去，鑒于一汽與馬自達(dá)合作的早期客觀條件，以及馬自達(dá)產(chǎn)品矩陣的缺失，獲得馬自達(dá)6國產(chǎn)權(quán)的一汽轎車一度成為馬自達(dá)在中國的支柱。十年之后。只是馬自達(dá)在與一汽的合資中的份額一直很尷尬，所以低利潤的回報不得不讓馬自達(dá)重新考慮在中國的布局。

隨著長安馬自達(dá)擺脫福特的控制，成為馬自達(dá)集生產(chǎn)、采購、研發(fā)、銷售為一體的海外整車制造企業(yè)，馬自達(dá)的核心產(chǎn)品和資源自然向長安馬自達(dá)傾斜。就這樣，在馬自達(dá)8、CX-7等車型屢屢失敗的情況下，一汽馬自達(dá)只好依靠馬自達(dá)6的繼任者，直到CX-4的出現(xiàn)。

2016年6月21日，CX-4成為馬自達(dá)在中國推出的首款全球車型。毫無疑問，這款車型的推出，不僅體現(xiàn)了馬自達(dá)對中國市場的重視，也體現(xiàn)了一汽馬自達(dá)對馬自達(dá)戰(zhàn)略布局的重視。

但近五年來，隨著新對手的頻繁出現(xiàn)和自家產(chǎn)品的老化，一汽馬自達(dá)CX-4和阿特茲已經(jīng)開始出現(xiàn)疲態(tài)。與此同時，在長安馬自達(dá)得到新安格賽拉和CX-5的幫助后，兩者銷量出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，差距越來越大。進(jìn)入2020年后，當(dāng)?shù)蛢r小型SUV CX-30落戶長安馬自達(dá)時，一汽馬自達(dá)的下一步行動如履薄冰。

如果旗下任何一款車型出現(xiàn)質(zhì)量危機(jī)，顯然對一汽馬自達(dá)未來的生存和發(fā)展都將是致命的。即使一汽馬自達(dá)獨(dú)立，其管理決策效率、研發(fā)和生產(chǎn)投入等諸多方面都會得到加強(qiáng)，產(chǎn)品和品牌形象崩盤帶來的蝴蝶效應(yīng)也難以消除。

“優(yōu)越”很難說

“烏合之門”可能只是一個插曲，產(chǎn)品的不成功也只是暫時的。但一汽馬自達(dá)的獨(dú)立是與長安馬自達(dá)的賭注，是一汽集團(tuán)能夠拿出的重建一汽馬自達(dá)的最佳方案。此時，與一汽-大眾、一汽豐田站在同一起跑線上的一汽馬自達(dá)，必須拿出應(yīng)有的態(tài)度來回報市場。

此前，作為馬自達(dá)在中國設(shè)立的第一家合資企業(yè)，一汽馬自達(dá)汽車銷售有限公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為一汽轎車56%、一汽集團(tuán)4%、日本馬自達(dá)株式會社40%。

本次調(diào)整后，合資公司主體由一汽奔騰汽車有限公司變更為一汽集團(tuán)公司，一汽集團(tuán)持有一汽馬自達(dá)汽車銷售有限公司60%的股權(quán)。于是，為了掌管一汽馬自達(dá)品牌全價值鏈業(yè)務(wù)運(yùn)營，原一汽奔騰轎車有限公司副總經(jīng)理楊大勇立即調(diào)任一汽馬自達(dá)負(fù)責(zé)人。業(yè)務(wù)部。

從表面上看，一汽馬自達(dá)在被剝離上市公司，擺脫資本市場的束縛后，不需要過度承受短期利潤壓力，而是可以更專注于積累和發(fā)展中長期品牌。但事實上，只要一汽馬自達(dá)進(jìn)入產(chǎn)品投放的停滯期，之前因利潤貢獻(xiàn)而提出的“價值營銷體系”等各種市場計劃都成為其擴(kuò)張的障礙。

從2016年開始，一汽馬自達(dá)就下定決心精簡產(chǎn)品線。在推出兩款新品的同時，一次砍掉CX-7、、銳意四款老產(chǎn)品，同時提供“價值營銷”?！皟r值營銷體系”，這是一汽馬自達(dá)賦予馬自達(dá)強(qiáng)大品牌底蘊(yùn)的最強(qiáng)注解。當(dāng)其他品牌以價格戰(zhàn)收割市場時，一汽馬自達(dá)堅持不降價的策略，確實在一定程度上捍衛(wèi)了“小而美”的發(fā)展方針。

但另一方面，這種策略也使其面臨銷售下滑的風(fēng)險。2019年，一汽馬自達(dá)累計銷量為91,416輛，距離10.50,000輛的既定銷售目標(biāo)仍有一定距離。今年1-4月，一汽馬自達(dá)銷量約2.1萬輛，僅占馬自達(dá)品牌在中國市場累計銷量的39.3%。這時，它的價值營銷也被一些人詬病為“無為營銷”，稱其價格強(qiáng)勢，但并未在模型的價值上做更多的工作。

在中國，為了保證利潤，保持銷量也是關(guān)鍵。更豐富的資源支撐、更完善的業(yè)務(wù)線、更靈活的經(jīng)營方式，無論一汽馬自達(dá)能否邁出結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路，“銷量低”仍是亟待改變的現(xiàn)狀.

即使從上層建筑到終端網(wǎng)絡(luò)，倡導(dǎo)“價值營銷體系”是小眾馬自達(dá)在中國的生存之道，但難以支撐一汽集團(tuán)對一汽馬自達(dá)寄予厚望。目前，面對日本日益嚴(yán)峻的財政形勢，要求馬自達(dá)投入足夠的精力支持一汽馬自達(dá)也是不現(xiàn)實的。

更令人擔(dān)憂的是，為了節(jié)省研發(fā)成本，馬自達(dá)甚至計劃在2022年3月之前不再推出重點車型，目前的車型也不會進(jìn)行重要的改動或替換……可以說一汽馬自達(dá)2022，全部種種跡象表明，目前的一汽馬自達(dá)在“獨(dú)立”后正面臨著種種困難。不可否認(rèn)，渠道合并失敗后，獲得與一汽-大眾同等待遇，將是一汽-馬自達(dá)破局的最新籌碼。但若想由此達(dá)到一個新的高度，“變態(tài)門”的意外到來，又是對其敲響了警鐘。

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