精益生產(chǎn)包含很多方面，這是一個比較寬泛的話題，從各方面詳細(xì)解析需要耗費大量時間和篇幅，今天我結(jié)合汽車線束行業(yè)以及基于自身的經(jīng)驗簡單的做一個介紹和匯總。                      

這是一個老生常談的話題，精益生產(chǎn)(Lean)誕生于豐田，后推廣到全世界，很多500強(qiáng)公司特別是汽車行業(yè)都在使用這個工具，發(fā)展到現(xiàn)在，每個公司無論大小基本都有，只是規(guī)?；蚨嗷蛏儆兴鶇^(qū)別，但目前看來還是只有豐田把這一套執(zhí)行到位了。 精益生產(chǎn)包含很多方面，這是一個比較寬泛的話題，從各方面詳細(xì)解析需要耗費大量時間和篇幅，今天我結(jié)合汽車線束行業(yè)以及基于自身的經(jīng)驗簡單的做一個介紹和匯總。

精益生產(chǎn)Lean基本概念和操作方法這里就不復(fù)述了，每個公司都會根據(jù)自己的實際情況把這一套理論作某些改動和升級，其中個人感覺做的比較好的是意大利馬瑞利(Magnet&Marelli),完成形成了自己的一套體系，叫做WCM， 意思是world classic manufacture，其中有很多種工具和手法，但都萬變不離其宗，一般都是從下面六個方面著手進(jìn)行改善。

1.提升產(chǎn)品品質(zhì)。為什么把它放在第一位？因為現(xiàn)在消費者越來越重視產(chǎn)品的品質(zhì)，特別是在各大主機(jī)廠投訴不斷增多的情況下,優(yōu)秀穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量就是消費者選擇的最重要的一個指標(biāo)以及營造良好的口碑,可以形成良性循環(huán)。

改善提升品質(zhì)從來都不是一個部門的事情，并且僅靠質(zhì)量部也是無法完成的；有一句老話“品質(zhì)是靠生產(chǎn)而不是檢查出來的”，提升全員品質(zhì)意識是正確的操作，只不過需要一個長時間的潛移默化，所以，我認(rèn)為比較靠譜的做法是成立一個跨部門的多功能團(tuán)隊，由具有豐富經(jīng)驗的各部門優(yōu)秀員工組成，每天跟進(jìn)產(chǎn)品的發(fā)生的問題，及時分析制定改善措施并盡可能快速的執(zhí)行，這一方法特別針對新項目試產(chǎn)到量產(chǎn)之間，能有效的保證品質(zhì)改善，其實，這就是Lean 其中的一個概念“Kaizen”，意思是持續(xù)的小的改善，改善小組的實際工作方法就是對可能導(dǎo)致不良的一切因素做分析和判斷，越詳細(xì)越能解決問題，不積跬步無以至千里，從細(xì)節(jié)抓起，堅持用PDCA思維跟進(jìn)問題，無往而不利！

2.提升生產(chǎn)線平衡率和生產(chǎn)效率。 這兩點我把它放在一起因為兩者之間是充分但不必要的關(guān)系，而且有時候是互相緊密關(guān)聯(lián)的。這兩點也是一個傳統(tǒng)IE工程師的工作重心。大家都知道，提升流水線的效率最關(guān)鍵就是消除瓶頸工位，讓所有工位都保持和Takt Time差不多的水平,快太多會產(chǎn)生等待，慢太多無法完成工作，這就涉及到工位之間的平衡。 一句話，改善后的瓶頸工位只要滿足節(jié)拍時間就行了，這樣才做得出滿足客戶需求的產(chǎn)量。

舉個例子，一個新車型預(yù)計年產(chǎn)量5萬輛，以一年285天工作日計算，每天需要生產(chǎn)175條線束，我們公司是每天工作10.5小時(一個班次)，那么Tackt Time=(10.5X3600)/175=216m/pcs,也就是說每個工位工作時間不能超過216秒，流水線有兩臺焊接機(jī)B1/2, B1的時間是223秒，B2是207秒，這是不合理的；從B1調(diào)整1個焊點去到B2, 改善后 B1 215秒，B2 214秒，拉低了瓶頸工位滿足了節(jié)拍時間還做到了工位平衡，在這個過程中，平衡率和效率是相輔相成的。

在汽車線束行業(yè)，有兩種生產(chǎn)模式，第一是工裝板流水線，適合發(fā)動機(jī)艙和內(nèi)艙大線束，第二種是單板生產(chǎn)，適合各種門線/天窗/保險杠等小線；無論哪一種，追求效率都是必要的，拿出傳統(tǒng)的IE分析觀察手法和工具，仔細(xì)觀察整個過程中的細(xì)分動作，定義哪些動作是不增值需要消除的，哪些動作是必須的但是可以用治具或其他工具輔助員工加快速度的，客觀統(tǒng)計分析拿出方案進(jìn)行改善。節(jié)省時間意味著在提升效率的同時有可能節(jié)省人員，一個個小的“Kaizen”積累起來cost saving 也是可觀的，這需要付出耐心和細(xì)心。

3. 優(yōu)化布局。這也是傳統(tǒng)IE的工作重點。一般包含三個方面。第一是工廠整體布局。首先考慮不同區(qū)域之間要分開，以線束為例，包裝測試/總裝線/預(yù)裝線/切線區(qū)和預(yù)裝VK區(qū)要按照生產(chǎn)的順序(從前端往后端)依次以區(qū)域為單位安置，不可能出現(xiàn)切線區(qū)在總裝線后面這種錯誤。整體布局定下來以后，人員走動和物料運輸?shù)木€路也要定下來，一般按照矩形放置(物料/機(jī)器)和直線行走的規(guī)則來，盡量避免繞路,節(jié)省人員走動和物料運輸時間。

第二是具體工位人員和物料之間的安排。一個原則，讓員工拿取物料和電線便捷不易出錯。工裝板/物料桌/線架是線束工廠內(nèi)三種物料放置承載體; 很多時候，工裝板成為輕便物料放置的首選，像卡釘/扎帶/膠布等小件物料，因為員工面對工裝板直接拿取即可，無需轉(zhuǎn)身。

稍大一點的物料，像連接器/保護(hù)套管/需要組裝的塑料件等一般是放置在員工身后的物料桌上，轉(zhuǎn)身即可拿取，無需走動，以上是總裝區(qū)的物料放置。

預(yù)裝區(qū)物料和電線一般放置在專用線架上，每種不同電線有標(biāo)簽庫位可以識別.員工面對線架，先按照指導(dǎo)書找準(zhǔn)電線，如下圖，短線在盒子里，長線懸掛起來，拉出電線插入對應(yīng)連接器孔位完成預(yù)裝，每種電線都有自己的標(biāo)簽區(qū)分,顏色相近的電線(多是絞線)隔遠(yuǎn)分開放置避免員工拿錯。

說到線架，還有一種更為簡便的，把線架和工裝板整合在一起，員工直接面對操作基本無需轉(zhuǎn)身，適合簡單不復(fù)雜的門線等小線束，在提高效率的同時提升了空間利用率。下面是圖片。

關(guān)于布局的第三點就是提升空間利用率. 無論是租用廠房還是自有產(chǎn)權(quán)，空間利用率都值得研究，如何在有限的空間內(nèi)擺放盡可能多的工裝設(shè)備物料，還要讓它們和諧共存是一門學(xué)問，這個話題比較寬泛，目前暫無固定的思維模式，需要在工作中根據(jù)實際情況具體處理，在節(jié)省空間的同時兼顧員工操作便利，像上面那種線架就是比較成功的案例。           

4. 消除浪費，降低員工疲勞程度。員工在工位操作過程中，有很多不合理不增值的動作，我們需要逐一找出來消除。這里有一套評分標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)定義對當(dāng)前工位打分，分?jǐn)?shù)越低意味著越需要改善，比較科學(xué)合理。

下面我們來看看實例，下面是員工拿取物料的圖片，可以看到已經(jīng)大于30°了。

改善后不需要彎腰，輕松拿取物料。

再來看一個距離的問題，物料距員工太遠(yuǎn)，需要走動，這不合理需要改善。

還有對工位進(jìn)行定位,員工只能在限定的范圍內(nèi)走動,避免要浪費體力和時間。

很多類似問題需要我們在工作中不斷發(fā)掘改進(jìn)，減少浪費以及不合理操作導(dǎo)致的不必要的疲勞，員工一旦疲勞品質(zhì)和效率必然下降，并且當(dāng)前九零后是員工主力，如何營造一個盡可能舒適良好的環(huán)境也是整個制造業(yè)需要面對的。

5.談?wù)勆a(chǎn)物流看板系統(tǒng)。隨著精益生產(chǎn)概念的普及，看板系統(tǒng)越來越多的被運用于大部分工廠中。看板是后端拉動前端，需求方拉動供應(yīng)方，所以，生產(chǎn)的數(shù)量基本都是準(zhǔn)確的，用量決定產(chǎn)量，很少產(chǎn)生WIP，是一種“觸發(fā)”機(jī)制拉動系統(tǒng)。

生產(chǎn)現(xiàn)場人員眾多，而且由于分工的不同導(dǎo)致信息傳遞不及時的現(xiàn)象時有發(fā)生。而實施看板管理后，任何人都可從看板中及時了解現(xiàn)場的生產(chǎn)信息，并從中掌握自己的作業(yè)任務(wù)，避免了信息傳遞中的遺漏。

6. 電線優(yōu)化，這也是線束行業(yè)特有的。在一條成品線束中，電線越少意味著重量越輕，成本越低，但這要在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下。一般來說，項目初期試樣階段就應(yīng)該對線束全部電線長度做一個全面的統(tǒng)計，看看哪些電線過長或過短需要優(yōu)化，這需要精準(zhǔn)的模擬和評估，在樣線階段做出優(yōu)化，有一點值得注意，電線特別是焊接線寧愿長也不要短，因為如果長，后面還可以優(yōu)化，如果短，直接導(dǎo)致質(zhì)量問題；再加上不斷有變更，所以，電線優(yōu)化的工作時需要持續(xù)改善的，一步到位的情況基本很少見。電線長度涉及品質(zhì)/效率/成本，因此，電線優(yōu)化的工作在線束制造業(yè)里很重要，“增之一分則太長，減之一分則太短”，全憑個人功力。

以上六點是個人認(rèn)為線束行業(yè)精益生產(chǎn)需要關(guān)注的要點，下面我們來談?wù)凩ean Production活動在企業(yè)內(nèi)部開展的方式。

通常的公司有兩種組織形式，第一種是全職Lean champion ，也就是專職的做精益生產(chǎn)，工作內(nèi)容主要是包括上面提及的幾點以及在整個企業(yè)推行精益生產(chǎn)的概念，形成一種全員參與的企業(yè)文化氛圍；一般的形式是： 在公司最高管理層支持下，由一個Leader帶頭組成Lean 部門每天對工廠內(nèi)部持續(xù)進(jìn)行各種改善, 他直接匯報給CEO或工廠經(jīng)理，這種情形常見于外企(獨資最多)，像馬瑞利/歐司朗/偉創(chuàng)力/德爾福派克等等，這類大型跨國公司項目眾多，管理層有決心也有財力全力支持這類工作的開展，專職從業(yè)人員需要非常豐富的理論以及現(xiàn)場操作經(jīng)驗，除了專業(yè)能力還必須善于溝通，對于問題善于梳理和及時總結(jié)，這也不失為一條好的職業(yè)發(fā)展道路，因為離大老板近, 做得好形成自己一套成熟的理論后甚至還能躋身管理層, 缺點是工作壓力比較大，大多數(shù)在改善數(shù)量和節(jié)省金額方面有明確的KPI考核，在這方面有興趣的朋友可以嘗試。

第二種是兼職，做好本身工作的同時兼顧精益生產(chǎn)工作. 一般開展形式是在公司管理層支持下成立一個持續(xù)改善小組，成員來自于公司每個部門，鼓勵所有員工提交改善建議，在每周例會上小組成員對收集的改善意見進(jìn)行評判，如果可行則定義改善負(fù)責(zé)部門和期限跟進(jìn)直至完成. 這類情形多見于合資公司或大中型民營企業(yè)，整個改善小組的工作也包括宣導(dǎo)推廣全員參與的精益生產(chǎn)概念，對個人專業(yè)水平要求不是很高，壓力也不是很大，因為和專職比起來，這類是被動接受信息和意見，專職是自己主動尋求改善機(jī)會。

其實還有一種非正規(guī)的形式，對于大多數(shù)小型民營企業(yè)來說，改善的任務(wù)都交給傳統(tǒng)的IE工程師來進(jìn)行，提高效率節(jié)省成本就是核心工作，沒有那么多大道理，能省錢才能證明工作能力。

寫在最后，精益生產(chǎn)這個話題太大，非一篇文章能道盡，今天在這里只是拋磚引玉結(jié)合個人經(jīng)驗簡單介紹，希望這方面專家們看到后不吝賜教。精益生產(chǎn)的目的只有一個：降本增效，如何圍繞這個核心開展工作值得我們研究和深思！