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當(dāng)人們走進(jìn)豐田的辦公室或生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，會(huì)聽到最流行和最常用的詞之一——“改進(jìn)（）”。

豐田合成前社長(zhǎng)根本正雄的座右銘是“改進(jìn)、改進(jìn)、再改進(jìn)”。 這句話道出了豐田式管理的真諦。

眾所周知，豐田在世界制造業(yè)創(chuàng)造了令人瞠目結(jié)舌的輝煌業(yè)績(jī)。 這種業(yè)績(jī)的取得，源于豐田創(chuàng)造并應(yīng)用了一種永不過時(shí)的、革命性的、超常規(guī)的生產(chǎn)方式——豐田生產(chǎn)方式（ ，簡(jiǎn)稱TPS：）。

隨著新世紀(jì)的到來，中國(guó)制造業(yè)掀起了一股研究和引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式的“豐田熱”，不少人將目光投向了豐田。 為了將這種博大精深的管理體系移植到中國(guó)企業(yè)，人們?cè)谘芯窟@種生產(chǎn)方式中的一系列實(shí)用技術(shù)的同時(shí)，也在研究豐田70年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史，研究其歷史背景、經(jīng)濟(jì)背景、文化背景TPS的誕生。 歐美經(jīng)營(yíng)理念背景及對(duì)豐田生產(chǎn)方式的影響。

人們研究后會(huì)發(fā)現(xiàn)，豐田生產(chǎn)方式的精髓是豐田管理的全部，是豐田特有的企業(yè)文化。 在豐田的企業(yè)文化中，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)一條閃閃發(fā)光的金線貫穿其中——永無止境的“”（持續(xù)改進(jìn)）。

可以說，“持續(xù)改進(jìn)”是豐田的一項(xiàng)重要管理理念，豐田的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史就是一部“持續(xù)改進(jìn)”的歷史，是豐田生產(chǎn)方式發(fā)展的不竭動(dòng)力。

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“持續(xù)改進(jìn)”——一個(gè)重要的管理理念

中國(guó)擁有世界上最燦爛的文化，其博大精深，用任何贊美之詞恐怕都不過分。 “改善”一詞的起源是中國(guó)。 它的中文意思是“改變?cè)械臓顩r，使之變得更好”。 日本人原封不動(dòng)地從中國(guó)向日本借用了“改良”（日語(yǔ)發(fā)音：）兩個(gè)漢字，所表達(dá)的意思絲毫沒有改變。 在日文詞典中注解為“物事をょぃ方ニ改めること”，意思是“讓事情向更好的方向改變”。

日本民族是一個(gè)善于吸收外來文化，并在吸收的同時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新的民族。 豐田人將“改進(jìn)”這個(gè)過于簡(jiǎn)單樸素的原則領(lǐng)悟并運(yùn)用到了極致。

“改進(jìn)”的理念對(duì)于豐田人來說是理所當(dāng)然的事情，隨處可見。 他們形成了“注重細(xì)節(jié)、追求完美”的品格，將“改善”運(yùn)用到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，持之以恒、永不放棄，造就了具有豐田特色的文化內(nèi)涵之一——“持續(xù)改進(jìn)”。

不僅如此，“改善”一詞已經(jīng)正式演變?yōu)橛⒄Z(yǔ)詞匯。 （改進(jìn)）在美日資企業(yè)員工日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用語(yǔ)已正式收錄新英詞典，定義為：“不斷改進(jìn)工作方法和人員效率等的經(jīng)營(yíng)理念”。

各種不合理的現(xiàn)象存在于所有的工作場(chǎng)所和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)（3M：Muda、Mura、Muri）。 無論場(chǎng)地屬于什么行業(yè)，無論場(chǎng)地大小，無論現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)手段先進(jìn)還是落后，都存在著各種不合理的現(xiàn)象和需要解決的問題。 只是隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，人員素質(zhì)的提高，機(jī)械化、自動(dòng)化、信息化的推進(jìn)，不合理的現(xiàn)象會(huì)越來越少。

從另一個(gè)角度看，舊的不合理現(xiàn)象解決了，新層次上的不合理現(xiàn)象又出現(xiàn)了。 我們常說“沒有最好，只有更好”，就是這個(gè)道理。 正是因?yàn)樨S田充分領(lǐng)會(huì)了這個(gè)樸素的道理，并把握住了“持續(xù)改進(jìn)”這把金鑰匙，才使公司在70年激烈競(jìng)爭(zhēng)的道路上一步步攀上新的高度。

目前，“持續(xù)改進(jìn)”已被日本乃至世界商界公認(rèn)為重要的管理理念，并應(yīng)用于管理實(shí)踐中。

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豐田的“持續(xù)改善”

豐田的改善活動(dòng)有著悠久的傳統(tǒng)。 豐田汽車的創(chuàng)始人豐田佐吉憑借其執(zhí)著的“改良”意識(shí)，將笨重、原始的木制手工織布機(jī)改造成鐵木混合結(jié)構(gòu)的蒸汽驅(qū)動(dòng)織布機(jī)。 此外，他進(jìn)一步改進(jìn)織機(jī)，成功研制出具有類人“智能”的自動(dòng)織機(jī)，當(dāng)經(jīng)紗斷了或緯紗用完時(shí)豐田生產(chǎn)方式的核心是，可以自動(dòng)停機(jī)，避免出現(xiàn)大量不合格品。 工業(yè)現(xiàn)代化作出了巨大貢獻(xiàn)。

豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人、被后世稱為“日本復(fù)興之父”、“生產(chǎn)管理之父”的大野耐一，從豐田紡織株式會(huì)社調(diào)任豐田汽車株式會(huì)社時(shí)。 1945年，他在車廠里看到，一個(gè)車工只操作一臺(tái)車床，一個(gè)銑工只操作一臺(tái)銑床，一個(gè)鉆工只操作一臺(tái)鉆床，一個(gè)織廠的女工要操作20到30臺(tái)織機(jī). 改進(jìn)汽車工廠生產(chǎn)方法的想法。 開創(chuàng)了著名的“多工序作業(yè)法”和“聯(lián)動(dòng)式U型生產(chǎn)線”、汽車裝配線“一條流水線”生產(chǎn)等獨(dú)特高效的生產(chǎn)方式。

建于1992年，位于日本福岡縣的豐田汽車九州株式會(huì)社宮田工廠，將傳統(tǒng)的汽車裝配線改進(jìn)到一個(gè)超乎想象的高度：汽車裝配線按照生產(chǎn)順序分為11條獨(dú)立的分界線零件的功能。 生產(chǎn)線上引入了帶有升降裝置的移動(dòng)平臺(tái)。 操作人員可以坐在平臺(tái)上工作，旁邊的零件箱也會(huì)移動(dòng)，所以可以像相對(duì)靜止一樣工作。 該活動(dòng)平臺(tái)還結(jié)合人體的身高和工作姿勢(shì)設(shè)計(jì)了可以上下移動(dòng)的手推車，緩解了工人蹲著工作時(shí)的身體不適和疲勞。 這一切都是“持續(xù)改進(jìn)”的結(jié)果。

走進(jìn)豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，隨處可見醒目的“改進(jìn)看板”。 看板的內(nèi)容分為兩部分。 一側(cè)是改善前的情況，另一側(cè)是改善后的情況。 整改對(duì)象、整改重點(diǎn)、整改措施、整改后效果、整改產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、整改責(zé)任人姓名、獎(jiǎng)金數(shù)額均寫在黑板上，并向社會(huì)公布。 而且，“改善看板”的更換非?？臁?一個(gè)改進(jìn)結(jié)果公布幾天后，又更換了一個(gè)新的改進(jìn)結(jié)果，可見豐田員工參與改進(jìn)的積極性。

豐田的“持續(xù)改進(jìn)”不僅在公司內(nèi)部進(jìn)行不息，而且走出國(guó)門，波及海外。 在豐田和通用汽車的合資企業(yè) NUMMI（新汽車公司：New Motor ），“”（改進(jìn)）一詞成為當(dāng)?shù)孛绹?guó)員工的日常用語(yǔ)。

這里的員工被組織成一個(gè)“工作組”，相當(dāng)于日本公司的QC組。 他們對(duì)自己車間的制造、質(zhì)量、成本、安全等事項(xiàng)獨(dú)立承擔(dān)全部責(zé)任，自主管理，開展各項(xiàng)工作。 這樣的進(jìn)步。 NUMMI 是在陷入困境的通用汽車弗里蒙特工廠的基礎(chǔ)上重建的，由豐田和通用汽車出資 50-50。 這家合資企業(yè)生產(chǎn)的“Nova”轎車以遠(yuǎn)低于福特和克萊斯勒的成本下線。 生產(chǎn)的同類車型在美國(guó)汽車界引起了轟動(dòng)。

在美國(guó)的豐田肯塔基汽車制造公司，一天一位美國(guó)員工向時(shí)任公司總裁的張?zhí)傩蹐?bào)告了一個(gè)好消息，他改進(jìn)了古老的東方餐具——筷子。 說著，這位發(fā)明家拿出了他最喜歡的作品，一雙裝在衣夾上的筷子，據(jù)說像照相機(jī)一樣方便夾菜。 張不二夫笑道：“嗯，也算是進(jìn)步了?！?一件看似近乎嘲笑的小事，恰恰說明“改進(jìn)”在異域文化氣息濃厚的美國(guó)逐漸深入員工心中。

但是，如果將豐田的“持續(xù)改進(jìn)”與歐美本土企業(yè)的類似活動(dòng)進(jìn)行比較，就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者有著根本的區(qū)別。 其中最突出的一點(diǎn)是：在豐田，無論是誰(shuí)提出改進(jìn)方案，無論是部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、領(lǐng)班還是操作員，他都必須承擔(dān)起這次改進(jìn)的責(zé)任，負(fù)責(zé)完成并獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

歐美國(guó)家的企業(yè)一般都是由管理人員或技術(shù)人員提出方案，然后指導(dǎo)工人去執(zhí)行。 計(jì)劃和實(shí)施往往是“兩層”的，因此效果與豐田的做法完全不同。 因此，有日本學(xué)者說：“歐美并沒有進(jìn)步”。 雖然話是絕對(duì)的，但也反映出日本與歐美企業(yè)在“提升”上的差距。

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豐田“持續(xù)改進(jìn)”的主要方法

讓“持續(xù)改進(jìn)”取得持續(xù)效果的途徑主要有兩種，即在豐田持續(xù)開展的QC小組活動(dòng)和“提案活動(dòng)”。

“提高”沒有什么高深的理論體系，也不需要什么繁瑣復(fù)雜的程序和手段。 它需要的是認(rèn)真求實(shí)的敬業(yè)精神，追求完美一絲不茍的作風(fēng)，永無止境的進(jìn)取心。

在豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，每條生產(chǎn)線的上方，都掛著這樣一句標(biāo)語(yǔ)——“好產(chǎn)品，好創(chuàng)意”。 QC小組活動(dòng)和“提案制”的目的和意義在這個(gè)口號(hào)中得到了充分的體現(xiàn)。 意思是要生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，必須要有好的創(chuàng)意； 而且，只有不斷地想出好的點(diǎn)子，才能生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品。

豐田的QC小組是員工進(jìn)行“持續(xù)改進(jìn)”的群眾性組織。 與作業(yè)或工作場(chǎng)所正規(guī)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)有直接關(guān)系。 所有豐田員工都參加某個(gè) QC 小組。 包括直接生產(chǎn)部門在內(nèi)，66000多名員工參與了數(shù)千個(gè)QC小組，獨(dú)立持續(xù)地開展質(zhì)量管理、成本降低、設(shè)備維護(hù)、安全保障、工業(yè)污染清除、替代能源研究等改進(jìn)活動(dòng)。

與QC小組的活動(dòng)密切相關(guān)的是“建議制度”，也就是我們熟悉的“合理建議制度”。 “提案制”在豐田已有57年的歷史。 1950年6月，現(xiàn)任豐田名譽(yù)董事長(zhǎng)的豐田英二訪問美國(guó)福特汽車公司，將該公司的“建議制”介紹給豐田。 豐田前副社長(zhǎng)石田東三將其逐步“完善”，形成了豐田持續(xù)廣泛推行的具有日本特色的“提案制”。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，1986年豐田有264.871萬(wàn)條合理化建議，平均每名員工47.7條。 員工參與率95%，采用率達(dá)到96%。 自 1989 年以來，基于員工合理化建議的成本削減已達(dá)數(shù)億美元豐田生產(chǎn)方式的核心是，其中僅 1997 年就達(dá)到了 7200 萬(wàn)美元。

最新資料提供：2005年，豐田員工提出的合理化建議超過60萬(wàn)條，采納率達(dá)99%。 由此可見合理化建議活動(dòng)在豐田公司管理中的作用及其產(chǎn)生的巨大效益。 可以說，豐田今天在精益生產(chǎn)方面取得的所有成就，都是通過激勵(lì)全體員工“持續(xù)改進(jìn)”來實(shí)現(xiàn)的。

豐田合理化提案活動(dòng)的提案數(shù)量、參與率、采納率的變化

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向豐田人學(xué)習(xí)“持續(xù)改進(jìn)”

美國(guó)管理大師彼得·德魯克為企業(yè)指出：“企業(yè)的現(xiàn)狀是逐漸變老……這在很大程度上是不可避免的?！?/p>

在當(dāng)今國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的大潮中，面對(duì)“逐漸老化”的客觀規(guī)律，是“衰退”、“維持”現(xiàn)狀，還是“可持續(xù)發(fā)展”，是每個(gè)企業(yè)都必須面對(duì)的課題。 答案當(dāng)然是肯定的，每個(gè)企業(yè)都想繼續(xù)創(chuàng)造更高的效益，創(chuàng)造全新的業(yè)績(jī)。

在能夠使企業(yè)“可持續(xù)發(fā)展”的“藥方”中，“持續(xù)改進(jìn)”是不可或缺的“良藥”。

“改善”源于中國(guó)燦爛的文化，也就是說，我們有著深厚的“改善”文化底蘊(yùn)。 可以說，豐田生產(chǎn)方式中的每一招，我們都不陌生。

就QC小組活動(dòng)而言，早在20世紀(jì)70年代后期，我國(guó)已有多家公司引入。 合理化建議活動(dòng)的開展在我國(guó)可能由來已久。 但是現(xiàn)在來看，有多少企業(yè)會(huì)在管理中提到QC小組和合理化建議活動(dòng)呢？

在學(xué)習(xí)和引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式的過程中，很多企業(yè)普遍存在一種“浮躁”的心態(tài)，尤其是在企業(yè)的最高決策層。 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的構(gòu)思、發(fā)展和成熟已經(jīng)過去了半個(gè)多世紀(jì)。 如果你想一蹴而就，如果你想生搬硬套，如果你不想創(chuàng)造和創(chuàng)造從供應(yīng)商到生產(chǎn)鏈再到客戶群體的“利益共同體”，卻不去認(rèn)真研究企業(yè)的文化內(nèi)涵豐田生產(chǎn)方式，結(jié)果只能是“洋”。 ， 沒有成功。

不要小看那點(diǎn)點(diǎn)“提升”的效果。 積土成山，積腋成毛。 成功在于積累。 從量變到質(zhì)變，將產(chǎn)生戲劇性的重大成果。

“改進(jìn)”比“延續(xù)”更昂貴。 最好不要抱著“受十寒”的浮躁心態(tài)去學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式。 最重要的是堅(jiān)持，最重要的是堅(jiān)持。 深信：只要堅(jiān)持“持續(xù)改進(jìn)”，任何企業(yè)都可以從“改進(jìn)”中獲益。 只有豐田生產(chǎn)方式才能在中國(guó)企業(yè)中生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果。