管理是個(gè)成長過程
《汽車財(cái)經(jīng)》：在一個(gè)大的公司里面，你覺得作為管理者應(yīng)該具備哪些因素才能勝任？
陳玉東：我看重的是態(tài)度，敬業(yè)精神。我不怕專業(yè)不對，也不怕思考反應(yīng)慢，但敬業(yè)和學(xué)習(xí)的態(tài)度一定要有。態(tài)度正確了，博世內(nèi)部有轉(zhuǎn)崗機(jī)制，不合適可以調(diào)整。這是第一點(diǎn)。其他很多，包括有戰(zhàn)略思維、分析能力，這都是一般所必須具有的。
《汽車財(cái)經(jīng)》：你回頭看自己的MBA教育，還有收獲嗎？
陳玉東：MBA主要是兩個(gè)作用。我們是學(xué)工程的，一個(gè)是把工程腦袋變成商業(yè)腦袋，知道公司整體運(yùn)作什么。工程師也了解公司，但只知道工程這塊，對于財(cái)務(wù)、物流、人事沒有串起來思考。
MBA給你系統(tǒng)的方法論，培訓(xùn)人的思維能力和開拓你的視野，讓你知道，公司是這樣的，從人事管理到財(cái)務(wù)管理到最簡單大樓的管理，這么多的東西。
讀完MBA以后，不是每一個(gè)課程都有用，就看你未來從事的工作是什么。比如我現(xiàn)在用到最多是看報(bào)表，報(bào)表看不懂就沒法開會(huì)了。
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《汽車財(cái)經(jīng)》：那你個(gè)人的處事風(fēng)格也會(huì)進(jìn)入你的管理風(fēng)格，比如你平時(shí)愛笑著待人，你周圍的團(tuán)隊(duì)也會(huì)有這個(gè)風(fēng)格。
陳玉東：我能影響到的人，我是希望他們盡量都這樣。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的文化實(shí)際上最主要的是員工和上司之間的感覺。企業(yè)和文化再好，如果老板是很苛刻很不友好，那也白搭。博世內(nèi)部的一個(gè)例子，一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，大約10幾個(gè)人，一年之內(nèi)全部人馬換了一遍，那只能說明這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人有問題，而不是企業(yè)文化。因此，你找到一個(gè)好的老板比找到一個(gè)好公司重要，他能夠開誠布公地培訓(xùn)你，也能夠給你創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)往其他組去。
老板的升職速度可能沒有你快，當(dāng)老板看到旁邊有一個(gè)職位空缺的時(shí)候，他是不是努力給人事講、給他的老板講，把自己的員工送去，好的老板一定要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)很好的工作范圍，讓員工能夠發(fā)揮，創(chuàng)造一個(gè)很好的機(jī)會(huì)讓員工能夠成長，要有心態(tài)去讓員工超過自己。
比如說要雇了一個(gè)人，這個(gè)人的工資比你高，你有沒有這個(gè)心態(tài)去雇這個(gè)人，我就給他講，你放心去招人，你雇的人工資高過你，那說明你的團(tuán)隊(duì)一定會(huì)有更好的業(yè)績，那么第二年我對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的加薪一定會(huì)超過他雇傭的人的工資。所以我讓他放心大膽地去雇比他工資高的人，就是這個(gè)經(jīng)驗(yàn)。
《汽車財(cái)經(jīng)》：但管理也不容易學(xué)。我的體會(huì)，你會(huì)找到下屬的共同點(diǎn)，比如和工程師以及銷售員，都能相處愉快。
陳玉東：是。比如博世蘇州的總裁陳黎明，是工程師出身，也很嚴(yán)肅的風(fēng)格；而博世起動(dòng)機(jī)發(fā)電機(jī)系統(tǒng)中國區(qū)總裁孫國忠，就是做銷售，人很外向。我自己覺得，你看他兩個(gè)人不管再怎么性格的人，對工作的熱情、熱愛、溝通的能力都很強(qiáng)，相互尊重，我們從來不叫陳總或者什么，我們都是直呼其名。他們現(xiàn)在的職位對他們兩個(gè)人也是挑戰(zhàn)，他們剛剛上任不久，未來一年怎么能夠從職能部門完全轉(zhuǎn)型到綜合管理，這是不小的挑戰(zhàn)。我對他們的建議是，孫國忠要更多側(cè)重于內(nèi)部事務(wù)管理，而陳黎明要學(xué)著快速判斷市場形勢和放手給團(tuán)隊(duì)去做。
本地化得一步步來
《汽車財(cái)經(jīng)》：你對博世的本地化和國際化，有什么切身的感受嗎？未來是個(gè)什么打算？
陳玉東：應(yīng)該說我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)完成的還不錯(cuò)。博世中國從2008年到現(xiàn)在，首先產(chǎn)品的國產(chǎn)化率一直在加強(qiáng)。博世全球戰(zhàn)略就是為當(dāng)?shù)厥袌龇?wù)，現(xiàn)在除了太陽能板塊，博世其他業(yè)務(wù)基本都進(jìn)入中國了。
第二點(diǎn)是博世中國的戰(zhàn)略布局。我曾經(jīng)與其他公司探討過，每家公司每家工廠都有不同策略。而在博世，我們從2010年開始把西部作為重要目標(biāo)，作為內(nèi)部決策參考，當(dāng)現(xiàn)有工廠產(chǎn)能完成后，開始把工廠推向新的區(qū)域，比如成都、長沙。而不是在當(dāng)?shù)乩^續(xù)擴(kuò)展成一個(gè)龐然大物。到新區(qū)域建廠，在成本上略有增加，但我們覺得還是要把本土化的布局展開。
第三是人才的本體化，你從公開資料看到的是事業(yè)部總裁的本地化，實(shí)際上，我們博世中國的三萬多名員工中，只有200多人是外國人。
《汽車財(cái)經(jīng)》：研發(fā)方面的本地化呢？
陳玉東：我們目前一直都是往國內(nèi)投錢，所有的投入策略都是在加大國內(nèi)投資，希望長期扎根在這里。這也包括研發(fā)投入，現(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)各個(gè)事業(yè)部要建立強(qiáng)大的研發(fā)組織。無錫柴油、聯(lián)合電子以及蘇州底盤三個(gè)事業(yè)部發(fā)展比較快，在研發(fā)本地化上做了積極推動(dòng)。比如電子驅(qū)動(dòng)，在上海100多個(gè)研發(fā)人員，在長沙也有很多研發(fā)人員。而且，我們中國400多億銷售額，不靠出口，90%都是為中國市場服務(wù)的。
從研發(fā)的階段來看，一開始是拿德國產(chǎn)品做國產(chǎn)化，消化配件，然后是做應(yīng)用，第三步就是做平臺(tái)開發(fā)，從博世中國的汽車事業(yè)部來看，博世蘇州的底盤系統(tǒng)已經(jīng)具備平臺(tái)開發(fā)能力，無錫柴油也有。長沙那邊剛剛開始。有些事業(yè)部則還沒進(jìn)入到這個(gè)階段。這是一個(gè)過程。
