環(huán)球企業(yè)家 楊冰新/文：長城汽車有著龐大而苛刻的廉潔管理體系，值得一汽學(xué)習(xí)
河北保定的早上，長城汽車股分有限公司總部門口，員工幾乎以相同的步速走進(jìn)工廠。這是一個(gè)有測速儀器的大門，如果走路速度不合乎“5秒7步”的要求，可能這一天剛跨進(jìn)工廠就面臨一次警告。
頗像長城汽車標(biāo)識的總部大樓矗立在進(jìn)入廠區(qū)最顯眼的地方。在這個(gè)16層高的大廈里，電梯只能在8層、13層、16層停。如果不慎讓電梯停錯(cuò)樓層，按規(guī)定，當(dāng)時(shí)整廂乘坐人都會受到處罰。員工習(xí)慣從8層下來，走向各自的樓層。據(jù)說，這樣的做法出于精益管理和成本節(jié)約的考慮。
長城汽車董事長魏建軍在這座樓的16層辦公。和很多民企老板一樣，許多事情都喜歡親力親為。魏喜歡把大部分時(shí)間都耗在工廠里?每天7點(diǎn)多鐘，早于第一批員工上班時(shí)間到達(dá)工廠。出席早晨例會，然后到工廠車間巡視，數(shù)十年如一日。有員工坦言，魏不確定的行蹤會隨時(shí)出現(xiàn)，讓他們的工作感到緊張。
就是這家約有員工5萬多人，控股或參股子公司30余家，日常管理看上去近乎“變態(tài)”的民營汽車公司，十年時(shí)間里年銷量從4.5萬輛增長到了2012年的62萬輛。去年?duì)I業(yè)收入達(dá)到431.59億元，同比增加43.44%。在中國車市集體陷入微增長時(shí)，長城汽車的盈利能力讓同行咂舌：2012年其凈利潤56.78 億元，同比增加65.73%。
魏建軍的財(cái)富也隨著企業(yè)的發(fā)展迅速增長?！陡２妓埂钒l(fā)布的2012年中國沃?沃榜單上，魏建軍位列第16名，身家182.7億元，成為中國汽車行業(yè)最富有的一位，超過了名氣更大的吉利集團(tuán)李書福，后者排名第60，身家88.2億。
對長城的高利潤，市場不乏質(zhì)疑聲。有專業(yè)財(cái)務(wù)分析人士分析認(rèn)為，合資品牌普遍單車?yán)麧櫜贿^3000至5000元，長城汽車平均單車?yán)麧欉_(dá)到9000元，是利用上市公司和非上市子公司之間的財(cái)務(wù)杠桿做出來的，沒有利潤轉(zhuǎn)移不可能有如此高收益。
但是長城汽車的成本控制意識，確實(shí)很苛刻。在營銷上，長城3萬元至5萬元的小單很普遍，許多公關(guān)公司和媒體甚至不愿接長城的單，2002年甚至敢堅(jiān)持一年不在平面媒體上投放廣告。
陪同魏建軍參加2011年東京汽車展的高管曾講述過與老板一起在日本擠地鐵、吃拉面的經(jīng)歷。另外一次，有人看到魏在會議結(jié)束后，把喝了半瓶的礦泉水帶走。更多時(shí)候，魏隨身帶著一個(gè)玻璃水杯，這個(gè)多年未換的普通杯子。
除了敬業(yè)和摳門的標(biāo)簽外，魏建軍對產(chǎn)品本身投入挺舍得花錢。幾百輛供他拆裝的汽車停在總部大樓底層，并占滿了另一個(gè)車庫的四層，其中包括15輛路虎和1輛勞斯萊斯。
魏幾乎不缺席每周四的“評價(jià)對策會”。每次的情景大致如下：公司高層、工程師、技術(shù)人員等多部門百余人悉數(shù)到場，對抽檢產(chǎn)品進(jìn)行多角度評價(jià)。針對市場上反饋的問題，會上做出綜合對策，解決結(jié)果必須在下周呈現(xiàn)。長城汽車用這種動態(tài)管理方法，讓改善面對了現(xiàn)實(shí)的壓力，促進(jìn)了生產(chǎn)的一致性。
即使不是工程師出身，在十年的實(shí)踐摸爬滾打中，魏對車的性能、工藝了解已經(jīng)不輸工程師水平。一次上市產(chǎn)品討論中，技術(shù)負(fù)責(zé)人沒回答上來的數(shù)據(jù)，魏在一旁做了補(bǔ)充。
“長城不盲目推出一款產(chǎn)品?！遍L城汽車經(jīng)銷商泊士聯(lián)總經(jīng)理趙保中這樣評價(jià)。這種謹(jǐn)慎與魏對產(chǎn)品質(zhì)量的挑剔有一定關(guān)系。除了確定新品前的充分論證，即使到了下線環(huán)節(jié)，如果魏建軍試車感覺不滿意，產(chǎn)品會馬上停止，那怕錯(cuò)過最佳上市時(shí)間。
男主內(nèi)，女主外
在長城汽車的崛起過程中，現(xiàn)年43歲的長城汽車股分有限公司總裁王鳳英是魏建軍的搭檔。王鳳英1991年加入長城汽車做銷售員，十年前開始擔(dān)任總裁職務(wù)。
從組建長城初期就跟隨魏建軍，至今仍留在長城的骨干大概有二十多人，王鳳英是其中一個(gè)。她給大多數(shù)人的印象是雷厲風(fēng)行，讓下屬心生敬畏。
有一次在中高層會議上王鳳英公開表示，不會跟公司的人交朋友，如果把下屬都當(dāng)朋友，難免出現(xiàn)厚此薄彼。經(jīng)銷商用“聞風(fēng)喪膽”形容她到店檢查的感受?！八ㄍ貘P英）很敏銳、注重細(xì)節(jié)，通過營業(yè)員的精神面貌就能發(fā)現(xiàn)問題?！壁w保中告訴《環(huán)球企業(yè)?家》。
而在生活中，她給人的似乎又完全是另一種印象。據(jù)王鳳英孩子的家教介紹說：王待人熱情、和善，如果不加班，下班后就趕回家，看一會兒新聞聯(lián)播，然后吃飯和收拾家務(wù)，是一個(gè)普通女人的生活狀態(tài)。
在公司內(nèi)部，魏建軍和王鳳英有明確分工。魏主抓生產(chǎn)、研發(fā)、質(zhì)量控制和體制建設(shè)。王則主抓營銷，以及對外拋頭露面的各種事情。
長城汽車2007年進(jìn)入轎車領(lǐng)域，最早是王鳳英提出來的。她當(dāng)時(shí)的想法是：如果一個(gè)車企不做轎車感覺就不入流。當(dāng)年，長城推出價(jià)格不便宜的緊湊型轎車精靈，這是魏和王沒有達(dá)成共識下的一次草率決策。當(dāng)時(shí)兩人的分歧在于，魏認(rèn)為節(jié)能減排是企業(yè)的責(zé)任和發(fā)展趨勢，主張推出高品質(zhì)小車；王基于對市場的了解，預(yù)感到這種車型的銷售壓力。
精靈推向市場后，魏對王說：“我做出來的是‘杠杠’的一個(gè)車，再也找不出一個(gè)比它更好的，你不能把它打造成明星就是營銷的責(zé)任。”過了三、五個(gè)月之后，通過市場分析報(bào)告，魏意識到了問題根源。
這件事被刻在了總部大樓前的一塊石頭上。上面寫道：“2007年，因?yàn)轭櫩蛢r(jià)值識別不充分，導(dǎo)致精靈車型定位不準(zhǔn)確?！边@塊名為“前車之鑒”的石頭被員工俗稱“恥辱碑”，它立于2010年，在長城汽車發(fā)展20周年的歷史節(jié)點(diǎn)，鐫刻了不同類型的失敗?！斑@些失敗是決策隊(duì)伍的錯(cuò)誤?！蓖貘P英這樣向記者辯解，“這塊石碑證明公司高層具有反省能力，這個(gè)企業(yè)有反省的力量。它的意義也在告誡員工，企業(yè)發(fā)展再快也只是階段性成果，隨時(shí)都會面臨風(fēng)險(xiǎn)?！?br>
憂患意識在長城汽車的園區(qū)處處有所體現(xiàn)，路牌標(biāo)識為“風(fēng)險(xiǎn)路”、“生存路”，人工湖命名為“精益湖”。長城汽車每年召開3至4次“反省大會”找出自身的種種不足，發(fā)展越好的時(shí)候，召開的越頻密。魏建軍說：“長城汽車的反省是基于危機(jī)意識的反思?！?br>
民企背景帶給魏建軍天然的危機(jī)感和憂患意識。長城汽車像當(dāng)時(shí)大多數(shù)自主品牌處境一樣，面臨著沒有先天優(yōu)勢的條件下與跨國汽車集團(tuán)、國有大型車企同臺博弈?；诟偁幍臍埧嵝裕航ㄜ娨欢缺響B(tài)“長城的戰(zhàn)略是只做強(qiáng)不做大”，作為對該思路的回應(yīng)，當(dāng)時(shí)媒體圈曾有個(gè)非正式“共識”?長城未來可能面臨的是還能挺多久，未來被誰兼并的問題。
作為這家民營企業(yè)的總經(jīng)理，王鳳英心里的弦始終繃緊，“我們所做的都是以弱擊強(qiáng)的事情，犯錯(cuò)的機(jī)會不能更多?！?br>
魏建軍家族是長城汽車實(shí)際控制人，王鳳英嚴(yán)格意義上只是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。為了企業(yè)的決策充分表達(dá)各自的觀點(diǎn)，王鳳英經(jīng)常敢與魏建軍爭得面紅耳赤，跟吵架差不多?！盎剡^頭來想，獨(dú)立觀點(diǎn)的存在要有土壤。有時(shí)我的觀點(diǎn)贏了，其實(shí)還是老板容忍了我。我的棱角越多，說明老板的兼容性越高?！?br>
王鳳英評價(jià)魏建軍具有“知道要什么和不要什么的大智慧”。
“欲望就像天空是沒邊沒沿的，企業(yè)的發(fā)展也是講究最大化的贏，而戰(zhàn)略往往是做減法?！蓖貘P英很明白，如果想要魚又要熊掌的時(shí)候，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際上非常不清晰。
人到中年有各種各樣的矛盾和復(fù)雜感受，有時(shí)候面臨錯(cuò)誤被放大，有時(shí)候不被人理解。王鳳英排解郁悶的方法就是：大事放三天，小事也放一放。
當(dāng)決策權(quán)力越大，王鳳英越感到對企業(yè)負(fù)有責(zé)任的壓力。她花費(fèi)大量的時(shí)間投入在工作中仍有如履薄冰的感覺?！靶獣焊^節(jié)差不多。”
一位業(yè)內(nèi)人士透露，與王鳳英承擔(dān)的巨大壓力相對應(yīng)的獎勵(lì)制度，可能沒有常人想象的那么優(yōu)厚。王與魏穩(wěn)固搭檔10年之久，可能另有原因。王鳳英自己的說法是，信任和充分的授權(quán)是隊(duì)伍長期穩(wěn)固的重要原?因。
魏式煉獄
魏建軍以自身個(gè)性和價(jià)值觀為基礎(chǔ)，培植了長城汽車的企業(yè)文化。他是長城汽車文化基因里最為關(guān)鍵的DNA。這種文化有點(diǎn)像當(dāng)年任正非之于華為，也有時(shí)下海底撈的烙印。
長城汽車在招聘中偏愛河北當(dāng)?shù)厝耍圃旃と舜蠖鄶?shù)為周邊的農(nóng)民。在巨大的汽車工廠，科技含量與制造工人素質(zhì)顯然不對稱。長城汽車總結(jié)了一套讓員工快速進(jìn)入角色的方法。表面“和善”的魏正以軍事化的鐵腕政策管理著長城汽車。
入職軍訓(xùn)是加入長城汽車的必修課。歷時(shí)一個(gè)月的“魔鬼訓(xùn)練”每天從早持續(xù)到晚，暈倒了送上旁邊的救護(hù)車，蘇醒過來再接著訓(xùn)練，訓(xùn)練之余是企業(yè)文化講解。一位入職兩年的員工說，軍訓(xùn)時(shí)就明白了“服從”和“執(zhí)行”，文化理念像釘子一樣扎入身體。
一旦成為長城員工，你將面臨的是一次脫胎換骨的煉獄。這一切的過程，就是要重新塑造員工的崗位價(jià)值觀，強(qiáng)化職業(yè)歸屬感。
每名新員工往往被要求背誦一本共24頁的“企業(yè)文化手冊”。其中有幾條這樣寫道：“放過問題就是掩耳盜鈴，做‘老好人’就是軟性腐敗?！薄伴L城汽車要有狼兔精神：玩命提品質(zhì)，瘋狂抓執(zhí)行。具有狼一樣敏銳的市場反應(yīng)能力，有事事爭先的主動進(jìn)攻意識。具有兔子一樣強(qiáng)烈的生存意識和危機(jī)意識，有機(jī)智靈活的快速反應(yīng)能力。”這些條條框框的內(nèi)容通過不定期的反復(fù)考試強(qiáng)化員工記憶，不足80分的成績面臨罰款和補(bǔ)考。
除了“企業(yè)文化手冊”，各種下達(dá)的解釋文件夾詳細(xì)規(guī)定了員工的行為規(guī)范。比如，“婚喪嫁娶”規(guī)定：隨份子不能超過50元，不得跨部門邀請，本部門參加人數(shù)不得超過20人。類似種種要求不一而足，形成了長城汽車內(nèi)部嚴(yán)格的紀(jì)律體制。
長城汽車的生產(chǎn)線一刻不停地忙碌著，在午休時(shí)卻能看到另一番景象。室外陽光明媚，工人兩人成行三人成列，排著隊(duì)走向餐廳。工廠路面的走法頗為講究，沿著地面畫出的白線，即使沒有障礙物，到路的另一側(cè)也需要垂直拐彎，不能走成對角線?！拔覀冞@里感覺就象是在軍隊(duì)?！币晃徊辉竿嘎缎彰膯T工說：“工作特別像打仗?！?br>
長城汽車最不易被別人模仿的就是企業(yè)文化以及傳動出的員工“本能反應(yīng)”。就像人的性格，在特有的成長背景下長期形成。
杜絕浪費(fèi)的規(guī)定形成了員工日常的節(jié)約習(xí)慣。一次在一家自助餐館的聚會上，大家半開玩笑地說：“吃得干凈的就是長城的員工?！边€有一位該公司的司機(jī)說：“車上喝完的礦泉水瓶子我們是要帶回去放到公司回收處的。大家很自然地就會這么做?！遍L城汽車管理上遭受員工詬病的種種“苛刻”制度，卻不知不覺深入他們的習(xí)慣中。
“經(jīng)營監(jiān)察本部”是長城汽車一個(gè)很特殊的‘特務(wù)’部門，各種看似荒誕的制度都靠它執(zhí)行。這個(gè)部門的人員頗為神秘，員工形容為“無處不在”、“他就在你身邊，但你不知道他是誰”。
如果你下班不關(guān)計(jì)算機(jī)顯示器，第二天罰款單一定會貼在墻上，金額直接從工資里扣除。如果你騎摩托車上班沒帶頭盔，即使沒被交警抓著，也會被“自己人”抓住。員工總會驚訝地發(fā)現(xiàn)，一切違規(guī)舉動盡在監(jiān)察本部的掌控之下。這個(gè)部門的力量之強(qiáng)大，足以產(chǎn)生震懾力。
“監(jiān)察隊(duì)伍分為多個(gè)組，內(nèi)外都算有七八十人?！蓖貘P英說：“目的就是創(chuàng)建企業(yè)可執(zhí)行的管理體系和廉潔制度?！蓖鯃?jiān)決認(rèn)為，管理的很多方法中要用“非常手段”，因?yàn)闆]有證據(jù)無法落實(shí)。“有效的監(jiān)控、明察暗訪也是常用的方法?！蓖貘P英承認(rèn)說。
監(jiān)察力量的強(qiáng)悍，最典型的例子體現(xiàn)在“廉潔”監(jiān)控。在長城的企業(yè)文化中，“腐敗”絕不能被容忍，員工的廉潔不能有污點(diǎn)。在長城總部園區(qū)內(nèi)，一塊名為“警鐘長鳴”的石頭上刻著長城發(fā)展歷史上最嚴(yán)重的四起賄賂案件。這塊被稱作恥辱柱的石頭，在王鳳英眼里是長城文化的重要支柱。長城汽車明確規(guī)定，不允許任何原因與合資方私下吃飯。如果違反了這條規(guī)定，監(jiān)察部門就能立刻找上門，說出見面時(shí)間、地點(diǎn)等細(xì)節(jié)，讓當(dāng)事人在事實(shí)面前不得不接受被解雇的結(jié)果?？瓷先ハ駱O了紀(jì)委搞雙規(guī)。
長城汽車有著龐大而苛刻的廉潔管理體系。關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)任命，要求做出廉潔承諾。部分崗位的員工出差，一天會收到三條提示廉潔規(guī)范的手機(jī)短信。關(guān)聯(lián)方與長城汽車合作前需要簽訂“陽光協(xié)議”，主要內(nèi)容是詳細(xì)規(guī)定工作中不允許出現(xiàn)的交情。毫不夸張的說法是，假如長城員工接受了合作方一支香煙，就會直接被解雇，而合作方的名字將列入長城汽車不予合作的黑名單中。
長城汽車這兩年保持高利潤，一定程度上跟這些苛刻的廉潔措施有關(guān)。王鳳英告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“當(dāng)供應(yīng)商和經(jīng)銷商都是陽光伙伴的時(shí)候，沒有人為因素?cái)U(kuò)大成本?！逼洚a(chǎn)生的良性循環(huán)是配套商水平的提高，因?yàn)樵陂L城期望營造的純凈商業(yè)環(huán)境里，所有的關(guān)系、門路不起作用，只能通過嚴(yán)格比拼質(zhì)量贏得合作。這對長城的發(fā)展起到關(guān)鍵作用。
崇拜艾?里斯定位
時(shí)光回溯20年前，魏建軍在其家族企業(yè)里完成了最初的歷練。其父親魏德義是保定民營企業(yè)家協(xié)會的創(chuàng)辦人，其一手創(chuàng)辦的保定太行集團(tuán)讓他頗有聲望。高中畢業(yè)后，魏當(dāng)過三年車工，先后在地毯廠、水泵廠工作，但這些都不是他的興趣所在。
1990年，魏找到了機(jī)會。他以承包經(jīng)營的方式，從河北保定市南大園鄉(xiāng)政府手中接盤長城工業(yè)公司。這家集體所有制的汽車改裝公司是長城汽車的前身，魏接手時(shí)總資產(chǎn)300萬元，虧損200萬元，員工60名，一個(gè)月賣6臺改裝車。
1995年魏建軍從皮卡入手，正式進(jìn)入了整車制造領(lǐng)域。四年后，通過推出不同規(guī)格和功能的皮卡，產(chǎn)品線具備了獨(dú)特競爭力，魏建軍開始在汽車市場初步立足。隨后長城汽車的產(chǎn)品線延伸到SUV領(lǐng)域。
許多人認(rèn)為長城汽車最大的機(jī)遇來自于2002年。當(dāng)時(shí)市場沒有10萬以下的SUV，與此同時(shí)，長城汽車在產(chǎn)品質(zhì)量和模仿設(shè)計(jì)上都比同行領(lǐng)先。從發(fā)展經(jīng)歷可以看出，長城汽車的發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)上沒有發(fā)生過變化：尋找差異化細(xì)分領(lǐng)域的市場空白，拼命把它整出個(gè)樣子，搶占先機(jī)。
魏建軍深受美國艾?里斯定位理論的影響，該理論認(rèn)為，聚焦于自己獨(dú)特的優(yōu)勢，而不是模仿或跟隨競爭對手。
魏建軍運(yùn)用相同方式再次對長城進(jìn)行改造。今年3月，長城汽車將哈弗品牌進(jìn)行獨(dú)立發(fā)布。此舉實(shí)施，意味著哈弗成為自主車企里第一個(gè)專業(yè)SUV品牌。王鳳英表示，哈弗品牌獨(dú)立醞釀了大概兩三年的時(shí)間，到2013年開始實(shí)施的理由是長城已進(jìn)入SUV領(lǐng)域10年，保有量近100萬輛，品牌獨(dú)立運(yùn)營能給消費(fèi)者更加專業(yè)的服務(wù)。2012年，長城哈弗系列銷量28萬輛，在國內(nèi)SUV市場份額中占了15%。
“我們目標(biāo)設(shè)定單純，就是要把SUV做到領(lǐng)先，在品牌建設(shè)上能夠有率先一步的能力?！蓖貘P英對《環(huán)球企業(yè)家》說。
長城汽車這一步棋子還落在未來競爭所比拼的服務(wù)上。中國汽車自主品牌的發(fā)展從最初發(fā)力“性價(jià)比”，到逐漸關(guān)注品質(zhì)競爭、品牌競爭。從去年3月，長城制定了一個(gè)以“客戶滿意”為核心議題的“決勝終端”戰(zhàn)役。每100天為一個(gè)階段，持續(xù)提升終端服務(wù)，用暗訪視頻以及大量事實(shí)告訴經(jīng)銷商服務(wù)改進(jìn)的方向。在此期間，長城在銷售一線亦做出一個(gè)不符合汽車行業(yè)通常做法的大動作：把以往各地駐點(diǎn)的大區(qū)經(jīng)理及業(yè)務(wù)員全部召回到本部，改由經(jīng)銷商直接與廠家聯(lián)系溝通。
王鳳英稱其為“一次重要的模式變革”。這種做法最直接的好處是剔除了營銷檢查和考核中的人為因素。“現(xiàn)在長城的4S店沒有死角，全部用遠(yuǎn)程監(jiān)控?！?趙保中說：“這種方式便于我們管理，也有更多的震懾力?！?用視頻的方式直接監(jiān)控經(jīng)銷商，這種模式在中國汽車企業(yè)中絕無僅有。
矛盾體
汽車生產(chǎn)車間一眼望去蔚為壯觀：巨大廠房里各種機(jī)器口吐火花，裝配線密密麻麻編織成一幅縱橫交錯(cuò)的圖案。在長城汽車生產(chǎn)三部的生產(chǎn)在線，男女工人都身穿制式統(tǒng)一的藍(lán)色工裝，在有序而略帶電焊氣味的廠房里忙碌。
一分鐘一部車，打著長城標(biāo)識的汽車源源不斷地生產(chǎn)出來。但此效率無法滿足排隊(duì)等車的車主。長城汽車共三個(gè)生產(chǎn)基地，保定基地產(chǎn)能40 萬輛，天津基地產(chǎn)能20萬輛，目前這兩個(gè)基地全部滿產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)。從這些基地生產(chǎn)線生產(chǎn)出的H6、M4、C50 是去年長城銷量最好的車型。今年的計(jì)劃中，新車型H2、H8即將投產(chǎn)，對應(yīng)的生產(chǎn)基地為天津二期20萬產(chǎn)能，徐水基地一期25萬產(chǎn)能。
2015年，天津三期投產(chǎn)預(yù)計(jì)產(chǎn)能35萬輛，加建的徐水基地50萬輛的產(chǎn)能，屆時(shí)長城汽車總產(chǎn)能將達(dá)到180萬輛，產(chǎn)能不足的掣肘有望解決。
長城汽車的規(guī)模仍在繼續(xù)擴(kuò)大。一位在職六年的老員工說，他從未想過公司會發(fā)展得這么快。他進(jìn)廠時(shí)，長城汽車鮮為人知，現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模和名聲已經(jīng)讓外面人羨慕。
另一位老員工則說：“垃圾桶垃圾容量不能超過三分之二的高度，這里的一切都要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化?！彼麑芾碇贫冗^于教條和執(zhí)行過度表示擔(dān)憂。他覺得“5S”所要求的辦公桌面上的物品擺放有固定位置和標(biāo)準(zhǔn)距離，讓他不太爽快?！伴L城需要簡化流程，避免看著干活的人比干活的人多?！彼f：“另外，想讓人心安下來，需要更多人性化。”
長城汽車目前一線員工的平均工資在2000多元，他們的工資要好于保定市的平均水平，這也是公司能夠吸引到工人的原因之一。但是相比北京、深圳等車企的薪酬，有專業(yè)人士估算，如果長城公司按照現(xiàn)代汽車的薪酬水平計(jì)算，報(bào)表上的利潤并不好看。
從1998年開始在中東、非洲、俄羅斯等海外市場試水，長城汽車出口現(xiàn)已遍布100多個(gè)國家。海外已建成12家KD組裝廠為其效力。與此同時(shí)，長城汽車與英國里卡多，德國馬勒、博澤，以及瑞典奧托立夫等世界頂級零部件制造商達(dá)成戰(zhàn)略合作。通過“共同開發(fā)”的方式推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，并盡可能將知識產(chǎn)權(quán)掌握在自己手中。
海外市場和國際化合作如火如荼，但顯然，長城企業(yè)文化對外籍和國際化高級人才沒有任何吸引力。其管理文化也是未來一把雙刃劍。從長遠(yuǎn)看，這些缺乏人性的制度約束，很可能絆住這家企業(yè)向前發(fā)展。長城需要跨越的門坎是：如何在現(xiàn)行有效的制度和員工所期望的人性化之間，尋找到一個(gè)最佳邊界。
魏建軍及其隊(duì)伍的商業(yè)判斷力、專注力，持之以恒的質(zhì)量控制和嚴(yán)格的精益管理成功結(jié)合在一起，造就了長城汽車初期的崛起。它的仰慕者說，從長城身上看到了中國汽車自主品牌不斷調(diào)整步伐在市場競爭中壯大的潛力。在批評者的眼中，看到了長城汽車基礎(chǔ)管理與面向未來企業(yè)文化之間的矛盾。長城汽車本身是一個(gè)矛盾體，是自主品牌現(xiàn)行發(fā)展下根據(jù)自身資源做出的一種現(xiàn)實(shí)選擇。
在長城汽車工廠最顯眼的位置都寫著這樣一句話：“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”。每天都有進(jìn)步相當(dāng)可觀，將大目標(biāo)分解，讓夢想變得不再遙遠(yuǎn)。長城未來會避免富士康式的矛盾嗎？這個(gè)答案只能由未來解答。
河北保定的早上，長城汽車股分有限公司總部門口，員工幾乎以相同的步速走進(jìn)工廠。這是一個(gè)有測速儀器的大門，如果走路速度不合乎“5秒7步”的要求，可能這一天剛跨進(jìn)工廠就面臨一次警告。
頗像長城汽車標(biāo)識的總部大樓矗立在進(jìn)入廠區(qū)最顯眼的地方。在這個(gè)16層高的大廈里，電梯只能在8層、13層、16層停。如果不慎讓電梯停錯(cuò)樓層，按規(guī)定，當(dāng)時(shí)整廂乘坐人都會受到處罰。員工習(xí)慣從8層下來，走向各自的樓層。據(jù)說，這樣的做法出于精益管理和成本節(jié)約的考慮。
長城汽車董事長魏建軍在這座樓的16層辦公。和很多民企老板一樣，許多事情都喜歡親力親為。魏喜歡把大部分時(shí)間都耗在工廠里?每天7點(diǎn)多鐘，早于第一批員工上班時(shí)間到達(dá)工廠。出席早晨例會，然后到工廠車間巡視，數(shù)十年如一日。有員工坦言，魏不確定的行蹤會隨時(shí)出現(xiàn)，讓他們的工作感到緊張。
就是這家約有員工5萬多人，控股或參股子公司30余家，日常管理看上去近乎“變態(tài)”的民營汽車公司，十年時(shí)間里年銷量從4.5萬輛增長到了2012年的62萬輛。去年?duì)I業(yè)收入達(dá)到431.59億元，同比增加43.44%。在中國車市集體陷入微增長時(shí)，長城汽車的盈利能力讓同行咂舌：2012年其凈利潤56.78 億元，同比增加65.73%。
魏建軍的財(cái)富也隨著企業(yè)的發(fā)展迅速增長?！陡２妓埂钒l(fā)布的2012年中國沃?沃榜單上，魏建軍位列第16名，身家182.7億元，成為中國汽車行業(yè)最富有的一位，超過了名氣更大的吉利集團(tuán)李書福，后者排名第60，身家88.2億。
對長城的高利潤，市場不乏質(zhì)疑聲。有專業(yè)財(cái)務(wù)分析人士分析認(rèn)為，合資品牌普遍單車?yán)麧櫜贿^3000至5000元，長城汽車平均單車?yán)麧欉_(dá)到9000元，是利用上市公司和非上市子公司之間的財(cái)務(wù)杠桿做出來的，沒有利潤轉(zhuǎn)移不可能有如此高收益。
但是長城汽車的成本控制意識，確實(shí)很苛刻。在營銷上，長城3萬元至5萬元的小單很普遍，許多公關(guān)公司和媒體甚至不愿接長城的單，2002年甚至敢堅(jiān)持一年不在平面媒體上投放廣告。
陪同魏建軍參加2011年東京汽車展的高管曾講述過與老板一起在日本擠地鐵、吃拉面的經(jīng)歷。另外一次，有人看到魏在會議結(jié)束后，把喝了半瓶的礦泉水帶走。更多時(shí)候，魏隨身帶著一個(gè)玻璃水杯，這個(gè)多年未換的普通杯子。
除了敬業(yè)和摳門的標(biāo)簽外，魏建軍對產(chǎn)品本身投入挺舍得花錢。幾百輛供他拆裝的汽車停在總部大樓底層，并占滿了另一個(gè)車庫的四層，其中包括15輛路虎和1輛勞斯萊斯。
魏幾乎不缺席每周四的“評價(jià)對策會”。每次的情景大致如下：公司高層、工程師、技術(shù)人員等多部門百余人悉數(shù)到場，對抽檢產(chǎn)品進(jìn)行多角度評價(jià)。針對市場上反饋的問題，會上做出綜合對策，解決結(jié)果必須在下周呈現(xiàn)。長城汽車用這種動態(tài)管理方法，讓改善面對了現(xiàn)實(shí)的壓力，促進(jìn)了生產(chǎn)的一致性。
即使不是工程師出身，在十年的實(shí)踐摸爬滾打中，魏對車的性能、工藝了解已經(jīng)不輸工程師水平。一次上市產(chǎn)品討論中，技術(shù)負(fù)責(zé)人沒回答上來的數(shù)據(jù)，魏在一旁做了補(bǔ)充。
“長城不盲目推出一款產(chǎn)品?！遍L城汽車經(jīng)銷商泊士聯(lián)總經(jīng)理趙保中這樣評價(jià)。這種謹(jǐn)慎與魏對產(chǎn)品質(zhì)量的挑剔有一定關(guān)系。除了確定新品前的充分論證，即使到了下線環(huán)節(jié)，如果魏建軍試車感覺不滿意，產(chǎn)品會馬上停止，那怕錯(cuò)過最佳上市時(shí)間。
男主內(nèi)，女主外
在長城汽車的崛起過程中，現(xiàn)年43歲的長城汽車股分有限公司總裁王鳳英是魏建軍的搭檔。王鳳英1991年加入長城汽車做銷售員，十年前開始擔(dān)任總裁職務(wù)。
從組建長城初期就跟隨魏建軍，至今仍留在長城的骨干大概有二十多人，王鳳英是其中一個(gè)。她給大多數(shù)人的印象是雷厲風(fēng)行，讓下屬心生敬畏。
有一次在中高層會議上王鳳英公開表示，不會跟公司的人交朋友，如果把下屬都當(dāng)朋友，難免出現(xiàn)厚此薄彼。經(jīng)銷商用“聞風(fēng)喪膽”形容她到店檢查的感受?！八ㄍ貘P英）很敏銳、注重細(xì)節(jié)，通過營業(yè)員的精神面貌就能發(fā)現(xiàn)問題?！壁w保中告訴《環(huán)球企業(yè)?家》。
而在生活中，她給人的似乎又完全是另一種印象。據(jù)王鳳英孩子的家教介紹說：王待人熱情、和善，如果不加班，下班后就趕回家，看一會兒新聞聯(lián)播，然后吃飯和收拾家務(wù)，是一個(gè)普通女人的生活狀態(tài)。
在公司內(nèi)部，魏建軍和王鳳英有明確分工。魏主抓生產(chǎn)、研發(fā)、質(zhì)量控制和體制建設(shè)。王則主抓營銷，以及對外拋頭露面的各種事情。
長城汽車2007年進(jìn)入轎車領(lǐng)域，最早是王鳳英提出來的。她當(dāng)時(shí)的想法是：如果一個(gè)車企不做轎車感覺就不入流。當(dāng)年，長城推出價(jià)格不便宜的緊湊型轎車精靈，這是魏和王沒有達(dá)成共識下的一次草率決策。當(dāng)時(shí)兩人的分歧在于，魏認(rèn)為節(jié)能減排是企業(yè)的責(zé)任和發(fā)展趨勢，主張推出高品質(zhì)小車；王基于對市場的了解，預(yù)感到這種車型的銷售壓力。
精靈推向市場后，魏對王說：“我做出來的是‘杠杠’的一個(gè)車，再也找不出一個(gè)比它更好的，你不能把它打造成明星就是營銷的責(zé)任。”過了三、五個(gè)月之后，通過市場分析報(bào)告，魏意識到了問題根源。
這件事被刻在了總部大樓前的一塊石頭上。上面寫道：“2007年，因?yàn)轭櫩蛢r(jià)值識別不充分，導(dǎo)致精靈車型定位不準(zhǔn)確?！边@塊名為“前車之鑒”的石頭被員工俗稱“恥辱碑”，它立于2010年，在長城汽車發(fā)展20周年的歷史節(jié)點(diǎn)，鐫刻了不同類型的失敗?！斑@些失敗是決策隊(duì)伍的錯(cuò)誤?！蓖貘P英這樣向記者辯解，“這塊石碑證明公司高層具有反省能力，這個(gè)企業(yè)有反省的力量。它的意義也在告誡員工，企業(yè)發(fā)展再快也只是階段性成果，隨時(shí)都會面臨風(fēng)險(xiǎn)?！?br>
憂患意識在長城汽車的園區(qū)處處有所體現(xiàn)，路牌標(biāo)識為“風(fēng)險(xiǎn)路”、“生存路”，人工湖命名為“精益湖”。長城汽車每年召開3至4次“反省大會”找出自身的種種不足，發(fā)展越好的時(shí)候，召開的越頻密。魏建軍說：“長城汽車的反省是基于危機(jī)意識的反思?！?br>
民企背景帶給魏建軍天然的危機(jī)感和憂患意識。長城汽車像當(dāng)時(shí)大多數(shù)自主品牌處境一樣，面臨著沒有先天優(yōu)勢的條件下與跨國汽車集團(tuán)、國有大型車企同臺博弈?；诟偁幍臍埧嵝裕航ㄜ娨欢缺響B(tài)“長城的戰(zhàn)略是只做強(qiáng)不做大”，作為對該思路的回應(yīng)，當(dāng)時(shí)媒體圈曾有個(gè)非正式“共識”?長城未來可能面臨的是還能挺多久，未來被誰兼并的問題。
作為這家民營企業(yè)的總經(jīng)理，王鳳英心里的弦始終繃緊，“我們所做的都是以弱擊強(qiáng)的事情，犯錯(cuò)的機(jī)會不能更多?！?br>
魏建軍家族是長城汽車實(shí)際控制人，王鳳英嚴(yán)格意義上只是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。為了企業(yè)的決策充分表達(dá)各自的觀點(diǎn)，王鳳英經(jīng)常敢與魏建軍爭得面紅耳赤，跟吵架差不多?！盎剡^頭來想，獨(dú)立觀點(diǎn)的存在要有土壤。有時(shí)我的觀點(diǎn)贏了，其實(shí)還是老板容忍了我。我的棱角越多，說明老板的兼容性越高?！?br>
王鳳英評價(jià)魏建軍具有“知道要什么和不要什么的大智慧”。
“欲望就像天空是沒邊沒沿的，企業(yè)的發(fā)展也是講究最大化的贏，而戰(zhàn)略往往是做減法?！蓖貘P英很明白，如果想要魚又要熊掌的時(shí)候，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際上非常不清晰。
人到中年有各種各樣的矛盾和復(fù)雜感受，有時(shí)候面臨錯(cuò)誤被放大，有時(shí)候不被人理解。王鳳英排解郁悶的方法就是：大事放三天，小事也放一放。
當(dāng)決策權(quán)力越大，王鳳英越感到對企業(yè)負(fù)有責(zé)任的壓力。她花費(fèi)大量的時(shí)間投入在工作中仍有如履薄冰的感覺?！靶獣焊^節(jié)差不多。”
一位業(yè)內(nèi)人士透露，與王鳳英承擔(dān)的巨大壓力相對應(yīng)的獎勵(lì)制度，可能沒有常人想象的那么優(yōu)厚。王與魏穩(wěn)固搭檔10年之久，可能另有原因。王鳳英自己的說法是，信任和充分的授權(quán)是隊(duì)伍長期穩(wěn)固的重要原?因。
魏式煉獄
魏建軍以自身個(gè)性和價(jià)值觀為基礎(chǔ)，培植了長城汽車的企業(yè)文化。他是長城汽車文化基因里最為關(guān)鍵的DNA。這種文化有點(diǎn)像當(dāng)年任正非之于華為，也有時(shí)下海底撈的烙印。
長城汽車在招聘中偏愛河北當(dāng)?shù)厝耍圃旃と舜蠖鄶?shù)為周邊的農(nóng)民。在巨大的汽車工廠，科技含量與制造工人素質(zhì)顯然不對稱。長城汽車總結(jié)了一套讓員工快速進(jìn)入角色的方法。表面“和善”的魏正以軍事化的鐵腕政策管理著長城汽車。
入職軍訓(xùn)是加入長城汽車的必修課。歷時(shí)一個(gè)月的“魔鬼訓(xùn)練”每天從早持續(xù)到晚，暈倒了送上旁邊的救護(hù)車，蘇醒過來再接著訓(xùn)練，訓(xùn)練之余是企業(yè)文化講解。一位入職兩年的員工說，軍訓(xùn)時(shí)就明白了“服從”和“執(zhí)行”，文化理念像釘子一樣扎入身體。
一旦成為長城員工，你將面臨的是一次脫胎換骨的煉獄。這一切的過程，就是要重新塑造員工的崗位價(jià)值觀，強(qiáng)化職業(yè)歸屬感。
每名新員工往往被要求背誦一本共24頁的“企業(yè)文化手冊”。其中有幾條這樣寫道：“放過問題就是掩耳盜鈴，做‘老好人’就是軟性腐敗?！薄伴L城汽車要有狼兔精神：玩命提品質(zhì)，瘋狂抓執(zhí)行。具有狼一樣敏銳的市場反應(yīng)能力，有事事爭先的主動進(jìn)攻意識。具有兔子一樣強(qiáng)烈的生存意識和危機(jī)意識，有機(jī)智靈活的快速反應(yīng)能力。”這些條條框框的內(nèi)容通過不定期的反復(fù)考試強(qiáng)化員工記憶，不足80分的成績面臨罰款和補(bǔ)考。
除了“企業(yè)文化手冊”，各種下達(dá)的解釋文件夾詳細(xì)規(guī)定了員工的行為規(guī)范。比如，“婚喪嫁娶”規(guī)定：隨份子不能超過50元，不得跨部門邀請，本部門參加人數(shù)不得超過20人。類似種種要求不一而足，形成了長城汽車內(nèi)部嚴(yán)格的紀(jì)律體制。
長城汽車的生產(chǎn)線一刻不停地忙碌著，在午休時(shí)卻能看到另一番景象。室外陽光明媚，工人兩人成行三人成列，排著隊(duì)走向餐廳。工廠路面的走法頗為講究，沿著地面畫出的白線，即使沒有障礙物，到路的另一側(cè)也需要垂直拐彎，不能走成對角線?！拔覀冞@里感覺就象是在軍隊(duì)?！币晃徊辉竿嘎缎彰膯T工說：“工作特別像打仗?！?br>
長城汽車最不易被別人模仿的就是企業(yè)文化以及傳動出的員工“本能反應(yīng)”。就像人的性格，在特有的成長背景下長期形成。
杜絕浪費(fèi)的規(guī)定形成了員工日常的節(jié)約習(xí)慣。一次在一家自助餐館的聚會上，大家半開玩笑地說：“吃得干凈的就是長城的員工?！边€有一位該公司的司機(jī)說：“車上喝完的礦泉水瓶子我們是要帶回去放到公司回收處的。大家很自然地就會這么做?！遍L城汽車管理上遭受員工詬病的種種“苛刻”制度，卻不知不覺深入他們的習(xí)慣中。
“經(jīng)營監(jiān)察本部”是長城汽車一個(gè)很特殊的‘特務(wù)’部門，各種看似荒誕的制度都靠它執(zhí)行。這個(gè)部門的人員頗為神秘，員工形容為“無處不在”、“他就在你身邊，但你不知道他是誰”。
如果你下班不關(guān)計(jì)算機(jī)顯示器，第二天罰款單一定會貼在墻上，金額直接從工資里扣除。如果你騎摩托車上班沒帶頭盔，即使沒被交警抓著，也會被“自己人”抓住。員工總會驚訝地發(fā)現(xiàn)，一切違規(guī)舉動盡在監(jiān)察本部的掌控之下。這個(gè)部門的力量之強(qiáng)大，足以產(chǎn)生震懾力。
“監(jiān)察隊(duì)伍分為多個(gè)組，內(nèi)外都算有七八十人?！蓖貘P英說：“目的就是創(chuàng)建企業(yè)可執(zhí)行的管理體系和廉潔制度?！蓖鯃?jiān)決認(rèn)為，管理的很多方法中要用“非常手段”，因?yàn)闆]有證據(jù)無法落實(shí)。“有效的監(jiān)控、明察暗訪也是常用的方法?！蓖貘P英承認(rèn)說。
監(jiān)察力量的強(qiáng)悍，最典型的例子體現(xiàn)在“廉潔”監(jiān)控。在長城的企業(yè)文化中，“腐敗”絕不能被容忍，員工的廉潔不能有污點(diǎn)。在長城總部園區(qū)內(nèi)，一塊名為“警鐘長鳴”的石頭上刻著長城發(fā)展歷史上最嚴(yán)重的四起賄賂案件。這塊被稱作恥辱柱的石頭，在王鳳英眼里是長城文化的重要支柱。長城汽車明確規(guī)定，不允許任何原因與合資方私下吃飯。如果違反了這條規(guī)定，監(jiān)察部門就能立刻找上門，說出見面時(shí)間、地點(diǎn)等細(xì)節(jié)，讓當(dāng)事人在事實(shí)面前不得不接受被解雇的結(jié)果?？瓷先ハ駱O了紀(jì)委搞雙規(guī)。
長城汽車有著龐大而苛刻的廉潔管理體系。關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)任命，要求做出廉潔承諾。部分崗位的員工出差，一天會收到三條提示廉潔規(guī)范的手機(jī)短信。關(guān)聯(lián)方與長城汽車合作前需要簽訂“陽光協(xié)議”，主要內(nèi)容是詳細(xì)規(guī)定工作中不允許出現(xiàn)的交情。毫不夸張的說法是，假如長城員工接受了合作方一支香煙，就會直接被解雇，而合作方的名字將列入長城汽車不予合作的黑名單中。
長城汽車這兩年保持高利潤，一定程度上跟這些苛刻的廉潔措施有關(guān)。王鳳英告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“當(dāng)供應(yīng)商和經(jīng)銷商都是陽光伙伴的時(shí)候，沒有人為因素?cái)U(kuò)大成本?！逼洚a(chǎn)生的良性循環(huán)是配套商水平的提高，因?yàn)樵陂L城期望營造的純凈商業(yè)環(huán)境里，所有的關(guān)系、門路不起作用，只能通過嚴(yán)格比拼質(zhì)量贏得合作。這對長城的發(fā)展起到關(guān)鍵作用。
崇拜艾?里斯定位
時(shí)光回溯20年前，魏建軍在其家族企業(yè)里完成了最初的歷練。其父親魏德義是保定民營企業(yè)家協(xié)會的創(chuàng)辦人，其一手創(chuàng)辦的保定太行集團(tuán)讓他頗有聲望。高中畢業(yè)后，魏當(dāng)過三年車工，先后在地毯廠、水泵廠工作，但這些都不是他的興趣所在。
1990年，魏找到了機(jī)會。他以承包經(jīng)營的方式，從河北保定市南大園鄉(xiāng)政府手中接盤長城工業(yè)公司。這家集體所有制的汽車改裝公司是長城汽車的前身，魏接手時(shí)總資產(chǎn)300萬元，虧損200萬元，員工60名，一個(gè)月賣6臺改裝車。
1995年魏建軍從皮卡入手，正式進(jìn)入了整車制造領(lǐng)域。四年后，通過推出不同規(guī)格和功能的皮卡，產(chǎn)品線具備了獨(dú)特競爭力，魏建軍開始在汽車市場初步立足。隨后長城汽車的產(chǎn)品線延伸到SUV領(lǐng)域。
許多人認(rèn)為長城汽車最大的機(jī)遇來自于2002年。當(dāng)時(shí)市場沒有10萬以下的SUV，與此同時(shí)，長城汽車在產(chǎn)品質(zhì)量和模仿設(shè)計(jì)上都比同行領(lǐng)先。從發(fā)展經(jīng)歷可以看出，長城汽車的發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)上沒有發(fā)生過變化：尋找差異化細(xì)分領(lǐng)域的市場空白，拼命把它整出個(gè)樣子，搶占先機(jī)。
魏建軍深受美國艾?里斯定位理論的影響，該理論認(rèn)為，聚焦于自己獨(dú)特的優(yōu)勢，而不是模仿或跟隨競爭對手。
魏建軍運(yùn)用相同方式再次對長城進(jìn)行改造。今年3月，長城汽車將哈弗品牌進(jìn)行獨(dú)立發(fā)布。此舉實(shí)施，意味著哈弗成為自主車企里第一個(gè)專業(yè)SUV品牌。王鳳英表示，哈弗品牌獨(dú)立醞釀了大概兩三年的時(shí)間，到2013年開始實(shí)施的理由是長城已進(jìn)入SUV領(lǐng)域10年，保有量近100萬輛，品牌獨(dú)立運(yùn)營能給消費(fèi)者更加專業(yè)的服務(wù)。2012年，長城哈弗系列銷量28萬輛，在國內(nèi)SUV市場份額中占了15%。
“我們目標(biāo)設(shè)定單純，就是要把SUV做到領(lǐng)先，在品牌建設(shè)上能夠有率先一步的能力?！蓖貘P英對《環(huán)球企業(yè)家》說。
長城汽車這一步棋子還落在未來競爭所比拼的服務(wù)上。中國汽車自主品牌的發(fā)展從最初發(fā)力“性價(jià)比”，到逐漸關(guān)注品質(zhì)競爭、品牌競爭。從去年3月，長城制定了一個(gè)以“客戶滿意”為核心議題的“決勝終端”戰(zhàn)役。每100天為一個(gè)階段，持續(xù)提升終端服務(wù)，用暗訪視頻以及大量事實(shí)告訴經(jīng)銷商服務(wù)改進(jìn)的方向。在此期間，長城在銷售一線亦做出一個(gè)不符合汽車行業(yè)通常做法的大動作：把以往各地駐點(diǎn)的大區(qū)經(jīng)理及業(yè)務(wù)員全部召回到本部，改由經(jīng)銷商直接與廠家聯(lián)系溝通。
王鳳英稱其為“一次重要的模式變革”。這種做法最直接的好處是剔除了營銷檢查和考核中的人為因素。“現(xiàn)在長城的4S店沒有死角，全部用遠(yuǎn)程監(jiān)控?！?趙保中說：“這種方式便于我們管理，也有更多的震懾力?！?用視頻的方式直接監(jiān)控經(jīng)銷商，這種模式在中國汽車企業(yè)中絕無僅有。
矛盾體
汽車生產(chǎn)車間一眼望去蔚為壯觀：巨大廠房里各種機(jī)器口吐火花，裝配線密密麻麻編織成一幅縱橫交錯(cuò)的圖案。在長城汽車生產(chǎn)三部的生產(chǎn)在線，男女工人都身穿制式統(tǒng)一的藍(lán)色工裝，在有序而略帶電焊氣味的廠房里忙碌。
一分鐘一部車，打著長城標(biāo)識的汽車源源不斷地生產(chǎn)出來。但此效率無法滿足排隊(duì)等車的車主。長城汽車共三個(gè)生產(chǎn)基地，保定基地產(chǎn)能40 萬輛，天津基地產(chǎn)能20萬輛，目前這兩個(gè)基地全部滿產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)。從這些基地生產(chǎn)線生產(chǎn)出的H6、M4、C50 是去年長城銷量最好的車型。今年的計(jì)劃中，新車型H2、H8即將投產(chǎn)，對應(yīng)的生產(chǎn)基地為天津二期20萬產(chǎn)能，徐水基地一期25萬產(chǎn)能。
2015年，天津三期投產(chǎn)預(yù)計(jì)產(chǎn)能35萬輛，加建的徐水基地50萬輛的產(chǎn)能，屆時(shí)長城汽車總產(chǎn)能將達(dá)到180萬輛，產(chǎn)能不足的掣肘有望解決。
長城汽車的規(guī)模仍在繼續(xù)擴(kuò)大。一位在職六年的老員工說，他從未想過公司會發(fā)展得這么快。他進(jìn)廠時(shí)，長城汽車鮮為人知，現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模和名聲已經(jīng)讓外面人羨慕。
另一位老員工則說：“垃圾桶垃圾容量不能超過三分之二的高度，這里的一切都要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化?！彼麑芾碇贫冗^于教條和執(zhí)行過度表示擔(dān)憂。他覺得“5S”所要求的辦公桌面上的物品擺放有固定位置和標(biāo)準(zhǔn)距離，讓他不太爽快?！伴L城需要簡化流程，避免看著干活的人比干活的人多?！彼f：“另外，想讓人心安下來，需要更多人性化。”
長城汽車目前一線員工的平均工資在2000多元，他們的工資要好于保定市的平均水平，這也是公司能夠吸引到工人的原因之一。但是相比北京、深圳等車企的薪酬，有專業(yè)人士估算，如果長城公司按照現(xiàn)代汽車的薪酬水平計(jì)算，報(bào)表上的利潤并不好看。
從1998年開始在中東、非洲、俄羅斯等海外市場試水，長城汽車出口現(xiàn)已遍布100多個(gè)國家。海外已建成12家KD組裝廠為其效力。與此同時(shí)，長城汽車與英國里卡多，德國馬勒、博澤，以及瑞典奧托立夫等世界頂級零部件制造商達(dá)成戰(zhàn)略合作。通過“共同開發(fā)”的方式推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，并盡可能將知識產(chǎn)權(quán)掌握在自己手中。
海外市場和國際化合作如火如荼，但顯然，長城企業(yè)文化對外籍和國際化高級人才沒有任何吸引力。其管理文化也是未來一把雙刃劍。從長遠(yuǎn)看，這些缺乏人性的制度約束，很可能絆住這家企業(yè)向前發(fā)展。長城需要跨越的門坎是：如何在現(xiàn)行有效的制度和員工所期望的人性化之間，尋找到一個(gè)最佳邊界。
魏建軍及其隊(duì)伍的商業(yè)判斷力、專注力，持之以恒的質(zhì)量控制和嚴(yán)格的精益管理成功結(jié)合在一起，造就了長城汽車初期的崛起。它的仰慕者說，從長城身上看到了中國汽車自主品牌不斷調(diào)整步伐在市場競爭中壯大的潛力。在批評者的眼中，看到了長城汽車基礎(chǔ)管理與面向未來企業(yè)文化之間的矛盾。長城汽車本身是一個(gè)矛盾體，是自主品牌現(xiàn)行發(fā)展下根據(jù)自身資源做出的一種現(xiàn)實(shí)選擇。
在長城汽車工廠最顯眼的位置都寫著這樣一句話：“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”。每天都有進(jìn)步相當(dāng)可觀，將大目標(biāo)分解，讓夢想變得不再遙遠(yuǎn)。長城未來會避免富士康式的矛盾嗎？這個(gè)答案只能由未來解答。