缸哥按：蘇偉銘毫無(wú)疑問(wèn)是值得2013年大書特書的一位汽車人。缸哥拜讀了經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)張耀東這篇長(zhǎng)文（未刪節(jié)版），提出幾個(gè)問(wèn)題和耀東商榷：作為一個(gè)跨國(guó)公司高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，蘇偉銘的職場(chǎng)經(jīng)歷無(wú)疑是成功的。但是耀東遺漏了蘇2013年最大的一個(gè)成功，就是大眾DSG召回丑聞竟然對(duì)大眾汽車在中國(guó)的銷量沒(méi)有產(chǎn)生什么實(shí)質(zhì)影響。（注：大眾汽車集團(tuán)旗下汽車銷量11月上漲4.3%，而中國(guó)汽車市場(chǎng)銷量增長(zhǎng)16.7%，大眾汽車董事會(huì)成員克里斯蒂安-科林格勒爾(Christian Klingler)表示，“我們的品牌在中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，但在全球其他市場(chǎng)仍面臨挑戰(zhàn)?！保?/span>這種化腐朽為神奇的力量也許才是狼堡真正欣賞蘇的地方吧！其次，文中多次提到圈內(nèi)人士對(duì)蘇的管理風(fēng)格的爭(zhēng)議，也都是春秋筆法一帶而過(guò)！缸哥特此推薦另外一篇文章希望缸友對(duì)讀:
10萬(wàn)臺(tái)進(jìn)口大眾怎么賣??蘇偉銘的折騰史
上月底，現(xiàn)任大眾汽車集團(tuán)（中國(guó)）執(zhí)行副總裁蘇偉銘，正式升任大眾汽車集團(tuán)執(zhí)行副總裁。同時(shí)兼任大眾汽車集團(tuán)大中華及東盟國(guó)家商業(yè)運(yùn)營(yíng) ...
狼堡方面的一紙任命，讓蘇偉銘成為德國(guó)大眾集團(tuán)最為重要的亞裔高管。
上月底，現(xiàn)任大眾汽車集團(tuán)（中國(guó)）執(zhí)行副總裁蘇偉銘，正式升任大眾汽車集團(tuán)執(zhí)行副總裁。同時(shí)兼任大眾汽車集團(tuán)大中華及東盟國(guó)家商業(yè)運(yùn)營(yíng)總裁、大眾汽車集團(tuán)（中國(guó)）董事兼執(zhí)行副總裁、大眾汽車（中國(guó)）銷售有限公司董事長(zhǎng)。這意味著，47歲的蘇偉銘已經(jīng)步入德國(guó)大眾集團(tuán)全球核心管理層。
在德國(guó)大眾集團(tuán)的管理框架中，處于最高層的是以皮耶希為核心的監(jiān)事會(huì)，代表著股東們利益；其次是以文德恩為首的管理董事會(huì)，由8位董事構(gòu)成，通過(guò)分管集團(tuán)不同的領(lǐng)域，掌控著這個(gè)龐大商業(yè)帝國(guó)的運(yùn)營(yíng)；董事之下就是執(zhí)行副總裁的級(jí)層，包括新近任命的蘇偉銘在內(nèi)共有9人。這個(gè)職級(jí)大多為主管一方的“諸侯”或者是集團(tuán)有意培養(yǎng)的未來(lái)之星，例如原大眾中國(guó)董事長(zhǎng)、現(xiàn)任斯柯達(dá)品牌全球董事長(zhǎng)范安德就在這9人之列。
通過(guò)上述人事架構(gòu)，不難看出蘇偉銘在大眾集團(tuán)已然位高權(quán)重。在記憶中，尚沒(méi)有哪家大型跨國(guó)汽車公司聘請(qǐng)華裔（蘇偉銘是新加坡人）擔(dān)任如此高的職位。而在一項(xiàng)針對(duì)德國(guó)30家跨國(guó)大集團(tuán)的調(diào)查中，非德國(guó)裔高管占比也只有14%，大眾集團(tuán)被視為最保守的。用德國(guó)大眾董事、大眾中國(guó)董事長(zhǎng)海茲曼的話講，這項(xiàng)任命即是對(duì)蘇工作的肯定，也是對(duì)大眾在中國(guó)事業(yè)的重視。
從匯報(bào)關(guān)系上講，分管大眾汽車在大中華及東盟地區(qū)銷售、市場(chǎng)等工作的蘇偉銘有兩位直接上司。一位是分管銷售的全球董事柯林格爾，這是一位管理風(fēng)格彪悍的人物；另一位是分管中國(guó)業(yè)務(wù)的全球董事兼大眾中國(guó)董事長(zhǎng)海茲曼，同樣是位強(qiáng)硬派。可以想象，像蘇偉銘這樣的亞洲人，要想在德國(guó)大眾這樣封閉性很強(qiáng)、內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的老牌德國(guó)企業(yè)集團(tuán)中，贏得兩位風(fēng)格極為硬朗的直接領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，并不是件容易的事情。
因此，《南德意志報(bào)》最近刊發(fā)的一篇文章稱，蘇是“孤獨(dú)”的。
與其老板一樣，在管理風(fēng)格上，蘇也屬于硬派型。他在骨子里有股力量，可以將一件困難的事情，堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行下去。也正因?yàn)榇?，蘇在中國(guó)汽車業(yè)的評(píng)價(jià)也往往是一分為二的，褒其能力，恐其強(qiáng)硬。但毫無(wú)疑問(wèn)的是，在中國(guó)汽車發(fā)展史上，蘇已然寫了豐富精彩、不容錯(cuò)失的一頁(yè)。這其中有其作為戰(zhàn)略決策者的前瞻性和政治平衡力，也有其作為職業(yè)經(jīng)理人的智慧、專業(yè)乃至狡黠和冷峻。
在中國(guó)汽車走向國(guó)際化、職業(yè)化的大浪潮里，蘇的成功經(jīng)歷，是頗值得諸多中國(guó)汽車職業(yè)經(jīng)理人研究、借鑒的。特別對(duì)于那些高職階、意圖國(guó)際化的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，蘇的故事是帶有勵(lì)志色彩、頗具思辨意義的。盡管，他也有著其得天獨(dú)厚的背景：一個(gè)受過(guò)中、美兩種文化教育，職業(yè)成就于中國(guó)但又不盡同于中國(guó)的新加坡人。
蘇偉銘的汽車職業(yè)經(jīng)歷開始于戴姆勒亞太區(qū)總部，而后在戴姆勒與克萊斯勒合并后不久，蘇被派到北京，出任戴姆勒.克萊斯勒中國(guó)投資有限公司副總裁。2001年，蘇出任北京吉普銷售及市場(chǎng)部總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)有35歲。而2001年對(duì)于中國(guó)汽車是極具標(biāo)志意義的。從那一年起，中國(guó)汽車進(jìn)入井噴期，家庭轎車市場(chǎng)啟動(dòng)。
在過(guò)去十余年里，筆者曾數(shù)度采訪蘇偉銘。但近年來(lái)，因蘇每年有很長(zhǎng)一段時(shí)間需要在德國(guó)總部工作，而在國(guó)內(nèi)媒體上也日趨低調(diào)。坦率地講，站在記者角度，蘇并不是最理想的采訪對(duì)象。他雖很健談、反應(yīng)敏銳，但也有著應(yīng)對(duì)媒體的嫻熟技巧，每講到關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，又往往一語(yǔ)帶過(guò)。有的時(shí)候，蘇會(huì)看似漫不經(jīng)心地透露一絲信息，然后就絕口不提了，需要采訪者去揣測(cè)其內(nèi)心的真實(shí)想法。這或許也是蘇的聰明之處。
在諸多采訪，印象較為深刻的四次。
第一次面對(duì)面專訪蘇偉銘是在北京吉普的辦公室里。2002年的北京吉普正在虧損的泥潭中掙扎。由于戴姆勒并購(gòu)了克萊斯勒和日本三菱，因此北京吉普也就成為國(guó)內(nèi)股東最為復(fù)雜的汽車合資企業(yè)，同時(shí)生產(chǎn)JEEP、克萊斯勒和三菱等三個(gè)品牌。蘇是在一個(gè)產(chǎn)品發(fā)力期進(jìn)入的北京吉普，大切諾基、三菱歐藍(lán)德、克萊斯勒300C等都是那一時(shí)期引入的。采訪的主題已經(jīng)記得不太真切，但蘇有一句話給筆者留下了深刻印象。他說(shuō)，做汽車最終就是做品牌。
當(dāng)時(shí)，中國(guó)汽車市場(chǎng)的品牌意識(shí)還沒(méi)有那么強(qiáng)。只要產(chǎn)品差不多，就會(huì)在取得不錯(cuò)的銷量。在蘇時(shí)代，北京吉普才真正開始了品牌塑造，新車發(fā)布、市場(chǎng)推廣越來(lái)越“高大上”。但這也讓蘇在內(nèi)部備受質(zhì)疑，指責(zé)其“亂花錢”。從蘇偉銘后來(lái)的職業(yè)經(jīng)歷來(lái)看，其對(duì)于品牌的認(rèn)識(shí)是比較獨(dú)特的。
最為典型的例子就是聯(lián)合展廳。由于當(dāng)時(shí)北京吉普尚未廣泛采取4S店的銷售模式，經(jīng)銷商服務(wù)水平不高。蘇偉銘將三菱、吉普、克萊斯勒三個(gè)品牌放在一個(gè)聯(lián)合展廳里銷售，打造北京吉普的銷售渠道。此舉雖弱化三個(gè)品牌的特性，但強(qiáng)化了三個(gè)品牌的共同品質(zhì)和品位。
從聯(lián)合展廳上，體現(xiàn)了典型的蘇式思維。與傳統(tǒng)的汽車工程師式刻板思維不同，他重視品牌，但又不拘泥于品牌。品牌是為商業(yè)利益服務(wù)的手段，更應(yīng)受到重視的是購(gòu)買這些品牌的消費(fèi)者訴求。這一思維在目前的大眾整合旗下跑車品牌的項(xiàng)目中，也逐漸得以體現(xiàn)。
第二次印象較深的見(jiàn)面是在大眾中國(guó)辦公樓的一層大廳。那是2005年10月，大眾中國(guó)發(fā)布了其“奧林匹克”計(jì)劃。當(dāng)時(shí)已經(jīng)加盟大眾中國(guó)半年的蘇偉銘被時(shí)任大眾中國(guó)CEO范安德介紹到媒體面前。發(fā)布會(huì)后的閑聊中，蘇清晰地講了一汽大眾與上海大眾后續(xù)產(chǎn)品的定位，并且若無(wú)其事地談起了他對(duì)于“南北大眾”銷售渠道和服務(wù)的理解。當(dāng)時(shí)，給筆者的感覺(jué)是，大眾中國(guó)將要強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入合資公司的營(yíng)銷領(lǐng)域了。
果然此后的一個(gè)多月，就宣布了蘇偉銘出任一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理的消息。對(duì)于這個(gè)任命，外界有著不同的解讀，有說(shuō)法是一汽與大眾利益交換的結(jié)果，也有人認(rèn)為是一汽集團(tuán)想借外力整肅一汽大眾。但不管怎樣，蘇得到了職業(yè)生涯的一個(gè)重要舞臺(tái)。在一汽大眾的三年里，蘇偉銘始終處于輿論的風(fēng)口浪尖。
他大刀闊斧地在一汽-大眾銷售公司實(shí)施變革，從人事、管理架構(gòu)到經(jīng)銷商培訓(xùn)、品牌塑造等等。這期間，對(duì)于蘇的評(píng)價(jià)是分裂的，有人認(rèn)為其做法具有前瞻性的、有體系的，也有聲音指責(zé)其任人唯親、好大喜功、不顧經(jīng)銷商感受地壓庫(kù)，虛增數(shù)字。在那段時(shí)間里，對(duì)于蘇個(gè)人的攻擊也達(dá)到了高峰，匿名舉報(bào)信和恐嚇信滿天飛。甚至有傳聞稱，為防不測(cè)，蘇每次參加公開活動(dòng)都必須帶著幾名彪形大漢保鏢護(hù)身。
直到最近兩年，對(duì)于蘇偉銘在一汽-大眾的評(píng)價(jià)日漸理性，認(rèn)為其在管理流程、區(qū)域布局等方面還是頗有建樹的。
2008年，從一汽大眾調(diào)回大眾中國(guó)的蘇偉銘，更多地將重心放在了大眾進(jìn)口車銷售上。蘇偉銘在一次大眾進(jìn)口車“秀”后的采訪中，重點(diǎn)講起了他對(duì)于渠道硬件和軟件的認(rèn)識(shí)，但很快他將話題引到輝騰上，談到了專屬和訂制對(duì)于高端車用戶的重要性。在外界還在猜測(cè)其弦外之音時(shí)，蘇偉銘已將全球第一家輝騰定制中心開到了中國(guó)，并且在兩年時(shí)間里將輝騰在中國(guó)的銷量大幅提升，占到了全球銷量的一半。
要知道，在德國(guó)大眾內(nèi)部，輝騰是極具政治意義的一款車。輝騰是由大眾的靈魂人物皮耶希親自主導(dǎo)開發(fā)的，代表著大眾品牌提升的夢(mèng)想。但就在這款車銷售遇困，在內(nèi)部備受爭(zhēng)議、幾近被砍之時(shí)，蘇偉銘所負(fù)責(zé)的中國(guó)市場(chǎng)挽救了輝騰。這一業(yè)績(jī)，也無(wú)疑為蘇在狼堡贏得了加分。
2010年，新一代輝騰在故宮上市。這時(shí)的蘇偉銘已經(jīng)被提升為中國(guó)及東盟國(guó)家的銷售負(fù)責(zé)人。在那場(chǎng)奢華的發(fā)布會(huì)后，蘇偉銘在接受筆者采訪時(shí)，又一次講起了弦外之音。他提到了高檔車用戶的共性，認(rèn)為有些個(gè)性化強(qiáng)的小眾跑車品牌是很難單獨(dú)建立銷售渠道的，可以采取多品牌聯(lián)合的方式。
這時(shí)的德國(guó)大眾汽車已經(jīng)是擁有賓利、蘭博基尼、布加迪、保時(shí)捷等十余個(gè)品牌的超大型集團(tuán)，對(duì)于德國(guó)大眾CEO文德恩來(lái)說(shuō)，如何將這么多品牌有機(jī)地融合在一起是個(gè)重要的課題。鮮明的例子是，在文德恩上任后，就開始在重要車展前舉辦了“大眾之夜”，邀請(qǐng)旗下品牌全部參與。
蘇偉銘的銷售渠道融合策略是順應(yīng)了大眾管理層的意圖。
他從跑車開始，將旗下品牌的跑車項(xiàng)目?jī)?nèi)部打通，資源共享。而在更高層的組織層面，2012年成立了大眾汽車（中國(guó)）銷售有限公司（簡(jiǎn)稱VGIC）,將除了奧迪和保時(shí)捷之外的大眾集團(tuán)旗下品牌進(jìn)口車銷售業(yè)務(wù)全部整合到這家公司?？梢哉f(shuō)，大眾集團(tuán)在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了多品牌的銷售管理整合。最近有消息稱，保時(shí)捷品牌也將會(huì)納入這一銷售體系。而這在品牌自主性較強(qiáng)的大眾集團(tuán)內(nèi)部，并不是件容易的事情。
這時(shí)的蘇偉銘已經(jīng)進(jìn)入大眾集團(tuán)管理層的視野，關(guān)于其將獲得提升的傳聞?dòng)纱硕Ｒ粋€(gè)未經(jīng)證實(shí)的版本是，曾考慮任命蘇為大眾中國(guó)的CEO，但后來(lái)因委派集團(tuán)董事海茲曼兼任此職位而作罷。這也讓蘇一度萌生退意。但隨著中國(guó)及東盟市場(chǎng)權(quán)重的增加，蘇的重要性也更加得以體現(xiàn)。大眾需要蘇偉銘這樣的東方面孔。
不管如何，蘇偉銘作為東方人，在短短幾年里連升數(shù)級(jí)，成為德國(guó)大眾集團(tuán)高管，本身是有諸多可取之處的。他強(qiáng)硬但不失靈活，他不會(huì)說(shuō)德語(yǔ)，但善于使用德國(guó)員工。這是很值得諸多職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習(xí)。而在大的方面，蘇又是強(qiáng)大的中國(guó)市場(chǎng)在德國(guó)大眾的代表，中國(guó)興則蘇興。在這其中，如同蘇最近迷上的飛機(jī)駕駛一樣，需要的是勇氣與智慧的平衡。（經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 張耀東文）
缸哥推薦對(duì)讀：10萬(wàn)臺(tái)進(jìn)口大眾怎么賣？蘇偉銘的中國(guó)折騰史
關(guān)于大眾中國(guó)高層，聚光燈的焦點(diǎn)似乎總是在前任掌門人范安德先生或者現(xiàn)任的海茲曼博士，但真正直接掌控大眾中國(guó)營(yíng)銷的，其實(shí)是這位新加坡籍華人。蘇先生雖然是新加坡籍，但其職業(yè)生涯幾乎全部在中國(guó)展開：
從2001年起就開始擔(dān)任北京吉普汽車有限公司銷售市場(chǎng)部總經(jīng)理，可謂一名中國(guó)汽車業(yè)的老將，而與蘇偉銘同期的風(fēng)云人物，國(guó)企的退休或從政，外企的就更不知所蹤了，至今堅(jiān)強(qiáng)依然挺立在銷售一線的，大概只有蘇偉銘一人了。
而蘇偉銘先生不僅不是一盞省油的燈，更是以愛(ài)折騰善折騰聞名于業(yè)界。不久之前，他就向自己直接負(fù)責(zé)的最重要業(yè)務(wù)之一，大眾進(jìn)口車業(yè)務(wù)，開了狠狠的一刀。
這一刀就是，今年9月，大眾突然宣布，大眾進(jìn)口車將與上海大眾進(jìn)行渠道戰(zhàn)略合作，初期合作模式是在上海大眾店內(nèi)采取“店中店”的形式，銷售途銳車型和部分T5車型，同時(shí)授權(quán)相關(guān)車型的維修和備件。
這意味著原本只通過(guò)大眾進(jìn)口車渠道進(jìn)行銷售和維修保養(yǎng)的車型，將第一次出現(xiàn)在合資公司上海大眾的渠道當(dāng)中。這是大眾品牌在中國(guó)開展進(jìn)口車業(yè)務(wù)8年來(lái)，第一次嘗試與合資公司“共享”渠道資源。在此之前，進(jìn)口大眾、一汽-大眾和上海大眾都有自己固定的產(chǎn)品線和渠道網(wǎng)絡(luò)。
業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，大眾進(jìn)口車借用上海大眾的渠道銷售進(jìn)口車，主要原因是為了沖擊今年年初定出的10.8萬(wàn)輛的銷售目標(biāo)。
2011年，大眾實(shí)現(xiàn)進(jìn)口車銷售5.3萬(wàn)輛，到2012達(dá)到8萬(wàn)輛，但沒(méi)有完成沖擊10萬(wàn)量的目標(biāo)。而2013年從上半年的數(shù)字來(lái)看，大眾進(jìn)口車完成10萬(wàn)輛銷售目標(biāo)也基本成為泡影。
即便在今年一季度，蘇偉銘推動(dòng)了較大規(guī)模的渠道下沉，無(wú)奈收效不大。于是借用上海大眾的渠道應(yīng)個(gè)急似乎順理成章。
而內(nèi)幕中的內(nèi)幕其實(shí)是，因大眾進(jìn)口車銷售不利，為完成銷售計(jì)劃，在經(jīng)銷商銷售渠道形成了巨大的虛數(shù)問(wèn)題，數(shù)量接近萬(wàn)計(jì)。
在德國(guó)大眾的總部狼堡召開的2013上半年的銷售會(huì)議上，有關(guān)高層因此震怒，要求大眾進(jìn)口車立即全面清理銷售虛數(shù)。為了完成銷售計(jì)劃，并且不得有虛數(shù)，蘇偉銘最后只能祭出一件大殺器，砍向自己一直苦心經(jīng)營(yíng)并始終保持獨(dú)立的大眾進(jìn)口車銷售系統(tǒng)。
蘇偉銘放大眾進(jìn)口車產(chǎn)品進(jìn)入上海大眾渠道銷售，能飛速拓展大眾進(jìn)口車的銷售網(wǎng)絡(luò)，并有可能實(shí)現(xiàn)銷量的飛躍。但此舉不啻于蘇偉銘打了自己的耳光。
2012年，蘇偉銘剛剛把把包括賓利和蘭博基尼在內(nèi)的，除奧迪、保時(shí)捷以外的所有進(jìn)口車經(jīng)銷權(quán)收到自己手里，把大眾進(jìn)口車改組為大眾汽車（中國(guó)）銷售有限公司，甚至斯柯達(dá)這樣明顯可以跟上海大眾共享渠道的品牌也堅(jiān)持自建渠道，此事已經(jīng)引起了大眾旗下各品牌的不滿。
如今進(jìn)口車產(chǎn)品又進(jìn)入國(guó)產(chǎn)車渠道銷售，只能說(shuō)明蘇偉銘先生實(shí)在是一個(gè)做事只求實(shí)際而不顧忌臉面的人。
同時(shí)對(duì)于大眾進(jìn)口車的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，要獲得大眾進(jìn)口車的建店權(quán)，可是代價(jià)不菲。在一線城市沒(méi)有1個(gè)億硬碰硬的投入，想開進(jìn)口大眾店，那是門兒都沒(méi)有。如今，把像途銳這樣的最賺錢的車型，交到上海大眾手里，這些花大代價(jià)的經(jīng)銷商，情何以堪呢？
整合營(yíng)銷體系似乎是蘇偉銘先生職業(yè)生涯始終追求的一個(gè)目標(biāo)，不妨梳理一下，蘇總過(guò)往的偉績(jī)：
2001年到任北京吉普后重新布局了北京吉普的銷售體系，對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改組，將銷售與售后服務(wù)合并管理，建設(shè)Mitsubishi、Chrysler、Jeep聯(lián)合品牌3S店網(wǎng)絡(luò)。蘇偉銘一反當(dāng)時(shí)單一品牌專賣的常規(guī)打法，把它們放進(jìn)了同一展廳銷售。
這種捆綁式的聯(lián)合品牌銷售模式，在國(guó)內(nèi)是一種創(chuàng)舉。只不過(guò)，2005年6月，北京吉普汽車有限公司重組、變更為北京奔馳-戴姆勒?克萊斯勒汽車有限公司，蘇偉銘先生卻出走大眾中國(guó)了。
履新大眾汽車集團(tuán)中國(guó)副總裁不到一年，2005年年底，蘇偉銘出人意料地被竺延風(fēng)延攬至一汽-大眾，擔(dān)任商務(wù)副總經(jīng)理兼銷售公司總經(jīng)理。隨后主導(dǎo)了一汽大眾營(yíng)銷體系里最大規(guī)模的一次變革：
廢除了以行政區(qū)域?yàn)殇N售分區(qū)的營(yíng)銷架構(gòu)，分成了京津、魯冀、華北、華中、華南5個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)。SBU得到了包括銷售管理、市場(chǎng)推廣、售后服務(wù)等權(quán)限，成為了一個(gè)虛擬的成本中心和利潤(rùn)中心，這使得一汽大眾的決策層形成了扁平化。
作為變革者出場(chǎng)的蘇偉銘，也因此無(wú)時(shí)無(wú)刻不處在爭(zhēng)議與質(zhì)疑的漩渦之中。他的變革措施在執(zhí)行過(guò)程中暴露出來(lái)的一些缺陷與問(wèn)題，更是把他架在了火堆上。
在一汽大眾銷售總經(jīng)理的職位上堅(jiān)持了900多天后，蘇偉銘殺了個(gè)“回馬槍”回到大眾中國(guó)，在他的主導(dǎo)下，大眾2009年推出了“南方戰(zhàn)略”：大眾中國(guó)聯(lián)合上海大眾、一汽-大眾，通過(guò)“南方戰(zhàn)略”成就在中國(guó)南方市場(chǎng)的共同發(fā)展提升市場(chǎng)份額。
三方聯(lián)合的“南方戰(zhàn)略”最終落腳于一汽大眾的佛山工廠，然而當(dāng)初打通三方的銷售服務(wù)體系的目標(biāo)并未實(shí)現(xiàn)。
鑒于蘇偉銘先生的過(guò)往經(jīng)歷，轟轟烈烈開頭是一定的，但最后是否有響亮的結(jié)尾，一般把握并不是太高，但對(duì)于蘇先生生命不息折騰不止的精神，我們只能報(bào)以最崇高的景仰。
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10萬(wàn)輛，10%的市場(chǎng)份額是大眾進(jìn)口車的目標(biāo)
2005年，我剛進(jìn)入大眾中國(guó)時(shí)，國(guó)產(chǎn)車80%是桑塔納和捷達(dá)，進(jìn)口車一年只賣幾百臺(tái)。到2008年時(shí)銷量就已經(jīng)達(dá)到1萬(wàn)多臺(tái)，開始快速增長(zhǎng)， 2萬(wàn)、4萬(wàn)、6萬(wàn)、8萬(wàn)，2012年達(dá)到了將近8.4萬(wàn)臺(tái)。車型變化不大，輝騰、途銳和甲殼蟲是大眾進(jìn)口車主力銷售車型。這里要說(shuō)一下，一些關(guān)于途銳將會(huì)國(guó)產(chǎn)的傳言是不實(shí)的。大眾中國(guó)沒(méi)有這樣的計(jì)劃。
從總體市場(chǎng)來(lái)看，國(guó)內(nèi)進(jìn)口乘用車市場(chǎng)基本是100萬(wàn)臺(tái)，從2008年至2012年，進(jìn)口車市場(chǎng)的年均增長(zhǎng)34.9%，大眾進(jìn)口汽車的累計(jì)增長(zhǎng)為65%。我認(rèn)為大眾進(jìn)口車做得還可以。
市場(chǎng)增長(zhǎng)是一種機(jī)會(huì)。我們要高于市場(chǎng)的增長(zhǎng)。說(shuō)到經(jīng)銷商的利潤(rùn)。在銷售當(dāng)中某一段時(shí)間要推，某一段時(shí)間要拉。市場(chǎng)增長(zhǎng)快，我們希望銷售量更高一點(diǎn)，是推的時(shí)候，經(jīng)銷商肯定要增加投資，增加員工等等，所以他們的成本會(huì)有所增加。在這過(guò)程中，經(jīng)銷商會(huì)重點(diǎn)推一些賺錢的車型，甚至拋一些不賺錢的車型。我看得出經(jīng)銷商的狀況也有所波動(dòng)，前幾年經(jīng)銷商的利潤(rùn)率非常高，而最近有所下降。
同時(shí)，我也看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底是什么樣的狀態(tài)，大眾進(jìn)口汽車的定位是高檔品牌，而不是“高端”。輝騰、途銳的定位比國(guó)產(chǎn)車要高一些，但是它并不是賓利、保時(shí)捷。甚至不是奔馳、寶馬，也不是奧迪。所以我們?cè)谡劯?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候一般是看豐田的雷克薩斯，捷豹也比較接近。但是捷豹的情況不太一樣，他們剛剛開始，有新產(chǎn)品，所以增長(zhǎng)幅度比較大。這很正常。
我們做了一些分析：如果總市場(chǎng)是100萬(wàn)臺(tái)，大眾進(jìn)口汽車應(yīng)該占什么樣的比例？ 8萬(wàn)臺(tái)就是一個(gè)飽和數(shù)？大眾國(guó)產(chǎn)車的市場(chǎng)份額是在15%，這是我們戰(zhàn)略目標(biāo)，目前已經(jīng)作到了16%。我們做了一個(gè)分析，確定 10萬(wàn)臺(tái)作為目標(biāo)，就是10%的市場(chǎng)份額。
把三四線城市的銷售比例提升到50%
從整體進(jìn)口車市場(chǎng)看，100萬(wàn)臺(tái)布局中大概有60萬(wàn)臺(tái)在一、二線城市，40萬(wàn)臺(tái)在三、四線城市。但三四線城市的增長(zhǎng)率會(huì)提高。目前一二線對(duì)三四線是60%對(duì)40%的比例。3年到5年之后肯定是50%對(duì)50%的概率。所以三、四線城市很重要。
大眾進(jìn)口汽車在一、二線城市的表現(xiàn)還可以。這么認(rèn)為的原因主要集中在兩個(gè)指標(biāo)：第一個(gè)指標(biāo)是我們的市場(chǎng)份額占到10%，第二個(gè)指標(biāo)是現(xiàn)在有123個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，其中有2/3的投資商做得不錯(cuò)，有1/3做得比較一般，或者甚至有一些（投資商做得）不好，我認(rèn)為這是比較正常的。沒(méi)有一個(gè)品牌百分之百的網(wǎng)絡(luò)都是做得好的。如果我們有三分之二做得還不錯(cuò)的話，那么能夠更多地側(cè)重于幫助這三分之一的投資商，讓他們更多地進(jìn)步一點(diǎn)。從三四線城市角度來(lái)看我們的進(jìn)口車的滲透率為22%，也就是說(shuō)我們?cè)?2%的三四線城市中有銷售網(wǎng)點(diǎn)，在三四線城市進(jìn)口車市場(chǎng)的市場(chǎng)份額基本上在4%左右。這個(gè)指標(biāo)說(shuō)明我們?cè)谌木€城市應(yīng)該潛力很大，也可以說(shuō)我們做得不好。那么8萬(wàn)臺(tái)應(yīng)該就不是我們的目標(biāo)了，可能我們要有更高的目標(biāo)。
但重要的不是銷量，重要的是我們?nèi)绾尾键c(diǎn)。如果三四線城市不布點(diǎn)的話，那就把全部的壓力放在一二線城市，那么一二線城市的經(jīng)銷商壓力就比較大，就比較難賺錢。出于這個(gè)原因我開始考慮三四線城市。 我要求大眾進(jìn)口的店面、質(zhì)量做得比較好，因此投資會(huì)比較大。對(duì)于三四線城市的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，雖然有很多的三四線城市，很多的點(diǎn)，但是車的單一銷量并不是很高，所以投資和回報(bào)在目前的情況下是不是最劃得來(lái)？
借力合資企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，作到雙贏
在這樣的情況下，我就開始考慮合資公司：大眾汽車的合資公司在三四線城市是不是有很多好的布點(diǎn)，他們的4S店是否已經(jīng)建好，而且是新的4S店。如果他們有新的4S店，如果將大眾進(jìn)口汽車的某些而不是全部車型，比如途銳，以“店中店”的概念，放在上海大眾汽車或者一汽-大眾汽車的大眾品牌的展廳里面銷售，可能可以嘗試是否行得通。所以有了這個(gè)概念后，我開始與上海大眾汽車的領(lǐng)導(dǎo)溝通。這里指的是大眾汽車品牌，不包括集團(tuán)內(nèi)其他品牌。
我與上海大眾汽車的領(lǐng)導(dǎo)像張海亮、賈鳴鏑等人開始討論有沒(méi)有這個(gè)可能。能否做一些戰(zhàn)略性的合作。大眾進(jìn)口汽車方面的考慮我已經(jīng)講過(guò)了，我也會(huì)考慮這么做對(duì)上海大眾有什么好處。賈總就覺(jué)得這個(gè)想法很好，因?yàn)椋旱谝?，上海大眾在三四線城市的確有些比較好的布局；第二，上海大眾目前最高檔的車型是帕薩特，帕薩特的客戶如果要換車升級(jí)，就會(huì)流失（到其他品牌）。如果有途銳這樣的車型，是否就會(huì)減少客戶的流失率，從戰(zhàn)略性角度來(lái)講會(huì)有一個(gè)互補(bǔ)。
與上海大眾合作分步實(shí)施 初期導(dǎo)入兩款車型
上海大眾的網(wǎng)絡(luò)能否有能力賣高檔車？這也是一種探討，如果我們將途銳放在上海大眾網(wǎng)絡(luò)的話，對(duì)他們的網(wǎng)絡(luò)一種提升，因?yàn)閺钠放泼雷u(yù)度角度來(lái)講，大眾進(jìn)口車的美譽(yù)度還是比上海大眾和一汽大眾更高，所以對(duì)上海大眾網(wǎng)絡(luò)也是一種提升。
第一階段我們先以30個(gè)點(diǎn)還沒(méi)有最后決定開始布局，將我們部分的車型，如途銳、邁特威 T5放到上海大眾的網(wǎng)絡(luò)中銷售，一開始涉及的車型的面不要太大。這不是一個(gè)最后的目標(biāo)，但是開始的時(shí)候先放一、兩個(gè)車型，這主要是從培訓(xùn)和管理的角度考慮，因?yàn)樵诓僮鲗用嬷辽儆惺膫€(gè)流程需要調(diào)整。這是我們的一種嘗試。
今年十一月、十二月的時(shí)候，有了這30家，我們就會(huì)有了經(jīng)驗(yàn)，看到底培訓(xùn)、備件和客戶資源等方面能否跟得上。如果都能跟得上，就可以考慮更多車型，而且我們也要看我們選擇的展廳有多大。上海大眾的車型也很多，放一個(gè)、兩個(gè)車型在有一些比較大的展廳沒(méi)有問(wèn)題，有些展廳比較小的話，比如在三、四線城市，那就不能放太多的車型進(jìn)去。
這個(gè)合作不是一年、兩年短期的合作，而是戰(zhàn)略性的合作。我會(huì)與張海亮共同組織一個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)，定期見(jiàn)面討論網(wǎng)絡(luò)的狀態(tài)。所以我覺(jué)得這個(gè)合作挺好。目前還沒(méi)有考慮一汽-大眾，沒(méi)有什么其他的原因，只是我想先開始嘗試與一家合資公司進(jìn)行這樣的合作，不想兩家同時(shí)開始。
我還沒(méi)有和一汽大眾討論這個(gè)想法。因?yàn)橐黄蟊娺€有奧迪。邁騰的客戶向上發(fā)展的話可以考慮奧迪。所以從戰(zhàn)略的角度，可能開始嘗試跟一家合作伙伴來(lái)開始這個(gè)嘗試比較合適一點(diǎn)。一步一步走。我覺(jué)得開始銷量也不是太多，可能在接下來(lái)的四五個(gè)月里面就一、兩千臺(tái)。因?yàn)槲乙膊恢浪麄兡軌蚪邮艿糜卸嗫?，但是我不?huì)給他們太大的壓力。
與上海大眾三四級(jí)城市的4S店合作 形式為“店中店”
我們布點(diǎn)的時(shí)候前三十家基本上不會(huì)有問(wèn)題，因?yàn)檫@三十家嘗試合作的店所在的區(qū)域，并沒(méi)有大眾進(jìn)口車的銷售店。剛才我提到三四線城市我們基本都不在，我們就選擇上海大眾的三四線城市的店。所以基本上是一個(gè)互補(bǔ)的概念，并不是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的概念。所以從戰(zhàn)略意義上，我們覺(jué)得還是可行。當(dāng)然我不會(huì)認(rèn)為銷售量馬上就對(duì)于大眾進(jìn)口車，這樣做的戰(zhàn)略意義主要是在三四線城市。我們的投資商不用再去多投資，用現(xiàn)在的投資就能有更多的車型和更好的利潤(rùn)。從上海大眾的角度，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)他們可以有更好、更多的選擇，而且由于我們布點(diǎn)更多，他們修車、買車會(huì)更加方便。
三四線城市進(jìn)口車市場(chǎng)的增長(zhǎng)方向是會(huì)占到進(jìn)口車市場(chǎng)總量的50%，所以我覺(jué)得無(wú)論是從客戶、上海大眾還是大眾進(jìn)口三個(gè)方面來(lái)說(shuō)，這個(gè)思路都能說(shuō)得過(guò)去。
我和張海亮在考慮時(shí)認(rèn)為，首先是“店中店”的概念，如果做了幾年之后，上海大眾的車型也多了，大眾進(jìn)口汽車的車型也多了，那時(shí)如果投資商做得好，愿意投資的話，可以做“店外店”的概念：就在附近建一個(gè)店面，可以聯(lián)合起售后，還是同一個(gè)投資商。這是可以的。我們要看“店中店”做的是否成功，對(duì)于那些做得比較成功的經(jīng)銷商可以做一個(gè)“店外店”，但我們?cè)谶@兩三年當(dāng)中還不會(huì)這么做?！暗曛械辍钡耐顿Y商他建店的話，就是進(jìn)口車的店。比如投資商有一個(gè)上海大眾的店，是店中店。如果改天有經(jīng)驗(yàn)了可以做得更好，他們會(huì)想再搞另外一個(gè)店，為大眾進(jìn)口再搞一個(gè)店，售后可以聯(lián)合起來(lái)，同一家公司也沒(méi)問(wèn)題?？梢愿恪暗晖獾辍钡母拍?，所以這并不矛盾。如果他搞“店外店”的話，這個(gè)展廳就是大眾進(jìn)口車。這可能是在投資商有了經(jīng)驗(yàn)之后。
經(jīng)銷商人才 成為發(fā)展渠道關(guān)鍵點(diǎn)
我發(fā)覺(jué)其實(shí)建店最大的挑戰(zhàn)不是錢，也不是地，而是人。
如果要建一個(gè)店，這個(gè)店要像我們這些城市的規(guī)模，店面必須要具備150個(gè)人左右，150個(gè)人要招進(jìn)來(lái)需要好幾個(gè)月時(shí)間，還需要后續(xù)的培訓(xùn)等等，也會(huì)有流失率等繁瑣的問(wèn)題。所以我覺(jué)得我們這樣的嘗試，從戰(zhàn)略上來(lái)看還是比較有意義的。我對(duì)上海大眾說(shuō)，十分重要的一點(diǎn)是：我們并不是短期合作，我們要嘗試這種合作的話，在三四線城市就是戰(zhàn)略性、比較持久的合作。
每次談這個(gè)月銷量做得不好，是什么問(wèn)題？大家會(huì)列舉很多問(wèn)題，實(shí)際上這些問(wèn)題都不是問(wèn)題，最重要的是網(wǎng)絡(luò)的問(wèn)題，比如網(wǎng)絡(luò)有沒(méi)有培訓(xùn)好？ -大眾的車，如果不試乘、試駕肯定難賣。大眾的車要試乘、試駕，而這個(gè)試乘、試駕并不是普通的試乘、試駕，如果是普通在店里面轉(zhuǎn)一圈的話， 開50公里，大眾的車開起來(lái)會(huì)覺(jué)得很硬。所以大眾的車必須要有不同的培訓(xùn)。談銷售問(wèn)題的時(shí)候我們經(jīng)常談批發(fā)，談我們的政策好不好，降價(jià)要降多少。其實(shí)這些都不是很重要的?，F(xiàn)在很重要的是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò) - 很明顯，好的投資商就是能做得好。
整個(gè)市場(chǎng)里有很多品牌，網(wǎng)絡(luò)都在增加，但投資商數(shù)量的增加并不是太多。換句話說(shuō)，投資商的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)也很快。但是投資商在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的時(shí)候問(wèn)題就出來(lái)了：以前我們的合作伙伴都是兩、三個(gè)店自己管，現(xiàn)在開兩、三個(gè)店的都很難生存。所以都是50個(gè)店、35個(gè)店。開50個(gè)店，35個(gè)店與之前不一樣了：我現(xiàn)在跟他們一起吃飯時(shí)，沒(méi)辦法聊車，因?yàn)樗麄円呀?jīng)在做集團(tuán)性的管理，下面都有總經(jīng)理。他們現(xiàn)在又隔掉一層，所以我們經(jīng)常在聊的是管理?，F(xiàn)在廠家也在談管理，實(shí)際網(wǎng)絡(luò)里的投資商也在談管理。網(wǎng)絡(luò)管理很重要，如果網(wǎng)絡(luò)管理不好的話，它會(huì)有問(wèn)題。比如這個(gè)店一直做得非常好，突然間銷量下滑了，這不是市場(chǎng)的問(wèn)題，是管理的問(wèn)題。
如果有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)90%的投資商都做的不好，那是我們的問(wèn)題，有可能是車型的問(wèn)題。但是如果網(wǎng)絡(luò)的70%都能夠達(dá)到指標(biāo)，但是30%很糟糕，這30%的經(jīng)銷商會(huì)抱怨。分析這30%做不好的原因，很多時(shí)候是人的問(wèn)題。三四線城市在趕上來(lái)。
以前談中國(guó)的市場(chǎng)我們談省，現(xiàn)在我們都談城市，以城市為中心。按照我們的定義，一至四線城市有兩百多個(gè)。比如北京、上海、廣州屬于一線城市；武漢、大連、青島屬于二線城市；烏魯木齊、南寧、榆林屬于三線城市；阿克蘇、寶雞、平頂山按照我們的定義屬于四線城市。其實(shí)其他的競(jìng)爭(zhēng)品牌也在探到低級(jí)別的城市。現(xiàn)在的廠家都在往三四線布點(diǎn)，這是對(duì)的。
